■记者 张敬潇 通讯员 杨德红
9月19日，大港油田电力公司基建管理中心刘学明告诉记者：“基建管理中心就是一个经营小单元，我必须精准掌握项目管理各个业务环节，算好投入产出账”。
记者了解到，刘学明有这种意识源于电力公司打破了原来的管理模式，创新建立了财务价值引领的内部市场运行新机制。
严峻形势呼唤新变革
电力公司因油而生，承担着为油保电的任务。建厂50余年来，围绕勘探开发和建设不断扩大生产经营规模，保障了整个油区生产和生活的电力供给，为油田发展作出了重要贡献。然而，随着新时代高质量发展提上日程，电力公司的不适应性表现得越来越明显。
从收入来说，电力公司主要盈利模式依靠购销电价差赚取利润。近年来，受居民用电业务移交、上游油气产量下降等因素影响，转供电量呈现逐年下滑的趋势。据统计，2014年转供电量为15.1亿千瓦时，2021年降低至12.9亿千瓦时，收入也随之减少。
从购电成本来说，随着电力交易市场化的持续推进，作为大工业直供客户，电力公司从国家电网获得的交易红利越来越少。
人工成本和保洁、绿化等运维费对于电力公司来说也是沉重负担。随着“三供一业”分离移交地方，2018年以来，电力公司共计接收原矿区划转人员392人，其中和电业相关的维修电工仅占18%，大部分员工面临没有业务可干的局面。
传统的管理模式下，电力公司的发展面临重重挑战：盈利能力脆弱和高质量发展要求之间存在矛盾，提高供电保障能力与降低运行成本之间存在矛盾，成本费用高与产出效果不佳之间存在矛盾，经营管理意识不强与精益化管理要求提高之间存在矛盾。
是固守不变还是创新进取？电力人选择了后者，踏上了探索高质量发展之路。
价值引领构建新机制
近年来，集团公司将提质增效作为高质量发展的重大战略举措。如何落实上级新要求推动自身向更有质量、更高效率转型升级发展？电力公司探索实施了财务价值引领的内部市场化管理新机制。
推行市场化运营机制，就要建立内部市场管理架构。电力公司结合现有组织架构，划小价值管理单元，将公司所管单位和科室划分为管理主体、供电及延伸服务主体、支撑主体三大类，每类制定不同的考核体系。
新机制运行模式从价值角度审视生产经营业务，用财务思维引领各项生产经营工作的开展，首先便是精准的预算管理。为此，电力公司于今年一季度举行了预算咨询会，与各市场主体就项目预算金额、成本、费用等进行沟通，在深入分析交流中达成共识。会上，敲定了6个内部市场化项目150余万元的预算额。
在内部市场化管理模式下，员工的价值得以彰显。电力公司基层单位车务分公司参照“滴滴模式”推行用车“抢单制”，有效提升了车辆利用效率，月均单车排班数从14.9个台班提升至17.3个台班，单车里程成本下降26元/百公里。分公司建立了市场化导向的薪酬激励及分配体系，员工“抢活干要活干”的积极性显著提高。
内部市场化管理是对原来管理理念、工作体制机制的一次颠覆性革命，每一级传统的生产型组织都在努力向经营型组织转变。各单位、各基层班组从“要费用向要利润”转变，从“要员工向要效率”转变，从“只干事不算账向先算账后干事”转变，从“单纯提高供电保障能力向更有效率、更高效益转型升级发展”转变。
新机制赋能内涵发展
内部市场化管理机制以价值回报约束预算机制，以预算落实资源配置，以盈亏决定资源投入，实现了各项资源的高效配置，激发了企业的内生动力。如今，电力公司的发展迎来了脱胎换骨的变化。
提升电网对油气生产的保供能力是电力公司的首要职责。公司生产技术部门在提质增效工作中主动担当作为，2021年实施以动态检测、智能评估、风险预控、智能决策为核心的状态检修管理新模式，将周期检修改为精准检修，2021年比2020年整体检维修工作量下降37%，平均停电时间同比下降130小时，设备可用率提高7%。
曾经为人多发愁的单位，现在深刻体会到“人工不仅是成本更是资源”。电力公司针对变电站无人值守及矿区业务划转后人员安置难的现状，建立有偿劳动服务机制。截至目前，电力公司已有30余人兼职驾驶员岗位，66人从矿区业务转岗机关及生产服务业务，全员劳动生产率大幅提升。
在电力公司，市场创效理念逐渐深入干部员工心中。基层单位新城配电分公司员工经常上门走访油区单位，主动免费为甲方排查电力故障。2021年5月26日，一场暴雨过后，公司员工接到渤海钻探第三钻井公司的求助电话，仅用20分钟赶到现场，以过硬的技术排除了故障。这件事以点带面逐步打开了渤海钻探市场，目前已与7家基层单位签订了代维合同。
在内部市场化管理新机制下，电力公司改变了原来绿化、保洁等项目外委的传统做法。今年，公司实施变电站保洁、厂区低压维护、电力数智共享基地综合维护、光伏维保等8项运维类内部市场化项目，预计年节约成本470万元，并形成了立项、发包、承揽、结算、考核等一整套内部市场化项目运行机制。
内部市场化管理新机制助推电力公司走出了一条内涵式发展新路径，开创了高质量发展新局面：1至8月，成本费用得到有效控制；供电保证率提升至99.99%，创下中国石油电力企业供电保证率最好成绩；内外部市场签订收入合同1000余万元，人均创效额实现不同程度增长；机关人均管理费用下降3000元。