从3月初美股第一次熔断开始，就有人将此次危机与1929年经济危机相比，随着巴菲特惊呼“活久见”，随着史诗级“负油价”惊现，随着美国奶农“倒牛奶”、养殖户“杀猪求生存”相继出现，以及越来越膨胀的失业率数据和“比谁惨”的各国一季度经济指标，让“太年轻”的我们发现，历史不仅可以“惊人地相似”，甚至还可以“惊人地超越”！
世界银行（WorldBank）称：疫情迫使世界经济深度衰退。
国际货币基金组织（IMF）表示：新冠肺炎危机将给全球经济留下持久的伤痕。
世界经济深度衰退将国际油市推入冰封期，超低油价令全球石油企业都感到透彻骨髓的寒冷。而这一切最终都以各大国际石油巨头“比谁惨”的季报中呈现。2020年一季度，五大国际石油巨头除雪佛龙之外，其他四家全部陷入亏损泥潭。国内两大国有石油公司一季度业绩也出现大幅下降。
在前所未有的油价严冬，全世界石油公司都干一件事：降本！毕竟，利润＝销售收入－成本费用。在销售收入难以期待前提下，增加利润最快捷的方式就是降本。两大国有石油石化企业相继召开提质增效动员推进会，深入分析当前面临的形势，部署提质增效专项行动，动员广大干部员工认清形势，统一思想、坚定信心、直面挑战。
一场“战严冬、转观念、勇担当、上台阶”主题教育活动正式启动。这是一场史诗级的攻坚战，逾百万人参战，涉及总资产万亿级，全产业链均受波及。这还是一场在疫情阴翳尚未散尽、全球性萧条日现端倪条件下发起的攻坚战，无论输赢，其效应都会被加倍放大。
石油企业真的只能靠油价和政策吃饭吗？降本增效仅仅局限于“一滴水”“一度电”“一方气”吗？事实上，降成本也是有底线的，对成本最小化的追求一旦越过临界线，就可能酿成灾难。透过降本这一硬性的物理减量，站在新起点上的石油石化企业增效还有更弹性、更广阔的空间，值得深思与探索。
从“火柴棍理论”透视增效本质
根据经济学者陈正《火柴棍理论》，如果把火柴棍看做资源，6根火柴棍并排摆在桌子上，6根火柴棍还是6根火柴棍；而用6根火柴棍组成两个三角形，就等于把资源转化了，形成了新的功能，有了解决顾客某种需求的新价值；如果把火柴棍之间的关系结构做一点优化，两个三角形共享一根火柴棍，那么就可以用更少的资源—5根火柴棍来组成两个三角形；进一步拓展思维，在三维空间里对6根火柴棍进行组合，就会发现每一根火柴棍都能够被共享，从而能够用6根火柴棍组成4个三角形。
“火柴棍理论”提出一个隐喻，用这个隐喻，可以很好地说明增效基本原理；而根据“火柴棍”提供的思维模型，可以把增效方式划分为一维盈利、二维盈利、三维盈利。所谓一维盈利是指在单一交易关系中交易角色之间对利益的争夺。这种争夺是在单一的交易结构之内进行的，能够争到的利益是显性的，可以直接用市场份额衡量。就像用6根火柴棍分别摆出两个三角型，尽管每一根火柴棍可以有长有短，但只要还是一个三角形，每一条边就不能是零。参与交易的各方都会尽全力争取自己的利益最大化，但争来争去，还得维护这个“三角型”结构，否则就失去了交易基础。但从博弈论角度讲，你争取到的份额，恰恰是人家失去的，表面看似乎构成“零和博弈”。但由于新市场、新业态不断出现，单一的交易结构出现了变化，博弈各方都可以从增量市场中获益，所以收益和损失相加并不等于“零”，构成“非零和博弈”。
从市场角度讲，一维盈利是企业获取市场份额的能力，这里市场能力、占有率和号召力是企业提质增效的基础。
2019年6月30日，国家发改委、商务部发布了《外商投资准入特别管理措施（负面清单）（2019年版）》和《自由贸易试验区外商投资准入特别管理措施（负面清单）（2019年版）》。新版负面清单取消了外资投资油气勘探开发必须通过合资、合作形式限制，外资企业可以独立在我国油气勘探开发领域进行投资。这是我国首次对外资全面开放油气上游领域，其意义不言而喻。在过去近半个世纪中，我国国内油气勘探开发一直由国有石油公司主导。油气勘探开发准入限制取消，标志着我国油气全产业链对外开放，各类资本在油气产业开展竞争的格局形成。
国家发改委价格监测中心高级经济师、能源价格委员会专家刘满平博士认为：“对现有国有油气企业来讲，全产业链开放既有挑战又有机会：挑战是现有石油央企的市场主导地位和盈利能力将被削弱；机会是油气全产业链深入改革将带来油气业务新一轮增长，进而推进国内油气产业发展，现有石油央企也将从中分得一定的蛋糕。”
这就是说，曾经因政策和体制机制上障碍形成的各种“玻璃门”“弹簧门”和“旋转门”消融之后，资源流动将不再有障碍，市场也没有边界，这就为企业拓展市场、扩大一维盈利空间提供了可能。市场是企业生存的基本条件，市场的开启与拓展并不依赖于累进的“价值创造”或市场先行的“技术创新”，而是通过重建市场边界、超越现有需求、战略定价创新等系统化策略而实现的价值创新。有了新市场，才会形成新需求；有了新需求，企业增利空间才会持续扩大。比如中国石油昆仑能源有限公司抓住京津冀及周边地区强力推进污染防治有利契机，配合政府推动“镇镇通”“村村通”煤改气工程改造，确保传统市场稳步扩边、新兴市场快速拓展。2017年，昆仑能源新用户数量同比增长38%，销量和利润均同比增长26%。中油国际中亚公司实施“二次创业”，采取优化原油流向、推价增收等措施，利润总额大幅提升。国际事业公司做好海外权益油增销，扩大海外高端市场成品油出口，利润年均增长5%，2017年对外收入同比增长41%。工程建设企业外部和海外市场新签合同额占总量的77%。寰球工程利用战略协作、“投融资+”、合资合作等模式开拓外部和海外市场，新签合同额增长超预期。中油资本集团外部收入占总收入的73%，2017年机构客户同比增加54%，个人客户同比增加37%，收入和利润实现两位数增长。财务公司通过国际化金融运作、稳定信贷规模和强化精细管理等措施，利润等主要指标连续14年排名全国第一。昆仑信托管理资产连年实现保值增值，规模和效益实现大幅增长。专属保险公司构建覆盖油气全产业链的全险种保险保障体系，海外业务拓展至18个国家和地区……
“一维盈利”三种模式
由市场控制力透视增效本质，是简便、直接和透彻的，围绕利用、提升和维护市场权力，可以找到一系列谋利策略。一维盈利策略又可以分为三类：
一是通过切实提升企业市场控制能力增效。企业提升自身核心竞争力的方法就是技术创新、产品创新、服务创新等，更包括占有独特资源、获取独占市场准入资格和成为行业标准等。所有这些策略，都是为了建立垄断性竞争地位从而使自身利润最大化。行政垄断制造的稀缺千夫所指，但通过品牌技术形成的技术垄断，却受到国家法津的界定与保护，也为消费者推崇。历史上，企业获取市场逻辑都是以这种方式演进的，从炼制新工艺不断升级，到石油托拉斯，洛克菲勒因为掌握了稀缺的优质资源（包括组织资源和技术资源），获得新兴石油市场上的几乎全部租金。凭借托拉斯这种新型组织形态，洛克菲勒成功造就美国历史上一个独特时代—垄断时代。垄断给他带来规模经济，规模经济让他在组建美孚石油前后生产成本发生巨大变化：炼厂平均成本降为每加仑1.5美分，远远低于其他炼油企业。许多传奇般的公司也受到托拉斯启发，开始崭露头角，如杜邦、通用电气，标准石油，美国钢铁公司等。正是这些名闻遐迩的行业巨头，推动了美国重化工业形成和发展，彻底拉开了与欧洲工业的竞争力距离。
对某种产品的定型、某项服务的规范，也被很多精明的企业家视为创新，因为它们同样开辟了新的市场领域，具有相当大的价值。正如埃克森美孚前首席执行官雷蒙德所言：“公司追求创新的本质，在于能通过创新使公司避开竞争，占有更大市场份额。而最厉害的赚钱方法，是想办法阻止竞争者入场，人为制造稀缺。比如纽约市政府强行规定在市郊建一个绿化带，绿化带里禁止建房，导致纽约市不能扩张，那么市内现有土地的稀缺程度就大大增加了。这种赚钱方法，叫‘垄断’”。
二是通过品牌技术优势获取超额利润。通过技术垄断形成优质品牌，通过优质品牌占据高端市场，获取超额利润，这几乎是世界所有知名品牌形成的共同路径。在当下市场交易中，同样的精细化工品，在质地、功能和使用价值相差无几的情况下，价格差别竟可高达数倍甚至数十倍，问题在于品牌。壳牌集团项目与技术董事毕迈新表示：“在今天的市场环境下，品牌价值已不再是潜在资本，而是动用了的、用来投资的资源，是可以用来直接从事生产性经济活动的社会资本。”依赖低成本劳动力和资源投入获取高利润的时代一去不复返。以工业企业为例，1998—2008年，全国规模以上工业企业利润年均增速高达35.6%；而到2014年，这一增速骤降至10.2%，2015年仅为5.8%。在经济新常态下，企业之间的竞争更多依靠信息、技术和知识等新要素，利润的获取更多地依赖品牌稀缺化和决策市场化，而这一切的前提就是企业能否将自己的产品锻造成“知名品牌”，通过品质竞争获得全部差价。
在上一轮并购潮中，欧美石油公司已将产业链低附加值部分转移出去，完成市场和技术替代，对后进者形成壁垒。而后进者若想切出一块蛋糕，一定要有新技术应用，这里关键拐点就是核心技术。埃克森美孚、壳牌、BP、道达尔、雪佛龙和康菲都是沿着这个逻辑链，坐上“超级巨头”宝座。很多时候大而不强的真相就是技术决定了市场，而技术却并不完全掌握在我们自己手里。做大和做强是企业发展过程中两个内涵不同的概念，规模做大不是做强的必然结果。从做大到做强，关键的问题是在全球产业链高附加值区域进口替代占比是多少？企业是否掌握了产业核心技术并能够迭代创新？
三是通过巧用政策杠杆撬动增效空间。政策是最大的资源，也是撬动企业发展的第一杠杆。用活、用足、用好政策和规则，最大程度地发挥各种支持政策的叠加效应，对于企业开源增效极其重要。毕竟，政策和规则给企业所带来的结构性开源节流，比企业生产层面的边际性开源节流要大，而且成本很低。借助国家推进营改增及供给侧结构性改革的有利契机，中国石油云南销售分公司严把发票入账关，要求涉及营改增项目必须开具增值税专用发票，确保增值税应抵尽抵；编制投资工程项目涉税事项指导手册，实现投资项目全方式、全流程、全环节税务筹划，降低投资成本；积极协调税务机关，完成库站消防用地土地使用税减免和所得税退税工作。通过活用巧用各项政策，为云南销售累计节税上亿元，有效降低了企业经营负担。
受低油价冲击最强烈的就是油气上游企业，在国家没有设立油气资源风险勘探基金，也没有综合运用财税政策支持低品位资源开发情况下，中国石油塔里木油田分公司用好、用活现有价格政策，开展推价工作，切实推动天然气价格调整到位。几年来，天然气增销提价为公司创效近30多亿元；采取更为灵活的销售策略，分时销售、分类销售、分质销售、价值销售为企业开源增利2.16亿元；严把计量关，对重点测量设备进行有效计量确认，力保交接计量等关键测量过程100%受控，“秤杆子”里面同样出效益。
在“一维盈利”三种模式中，第一种强调控制市场重要性；第二种强调打造品牌技术优势重要性，第三种则从产业政策方面强调巧用政策杠杆降本增效重要性。在前两种模式设计中，市场和品牌是维持企业利润最原始最可靠的动力引擎，很难想象一个低生产技术型企业能够获取长期发展的盈利机会，更难想象一个高生产技术企业不能获得高利润并被竞争对手挤出市场的情形。后一种对国家命脉行业—油气行业尤为重要。政策是一种资源，也是一种机遇。错过政策这个机遇，就会毫无办法地错过一系列由政策衍生出的新机遇。所以企业要认真地学习、研究、把握政策。只有对政策学习得好，理解得透，研究得深，才能准确地把握政策尺度，才能掌握好政策界限、原则、对象、内容等，最终也才能用活、用足、用好政策红利，为企业提质增效服务。
“二维盈利”发现“隐性成本”
在以“拓市场、塑品牌”为特征的一维盈利结构中，已经蕴含了“隐性成本”的胚胎。随着新市场、新业态的出现，存量市场单一交易结构出现了变化，虽然博弈各方都可以从增量市场中获益，但收益程度是不一样的。有些可能是大赢家，有些仅获得蝇头小利，有些甚至是颗粒无收。对于颗粒无收的企业而言，增量市场带来的红利，构成其隐性成本，这也是“二维盈利”关注的主要内容。通常情况下，削减一分成本，会让企业增加成倍利润。比如一件产品售价是10000元，成本是9000元，净利10%，那么利润就是1000元。如果企业能够降低1000元成本，利润就是2000元。虽然成本只降低10%，但是利润却增加100%。这就是削减成本所带来的好处。但是很多企业在削减成本时做得不是很好，主要是只关心看得见的显性成本，对不易发现的隐性成本却无动于衷，对成本控制并不全面。实际上，随着企业成本管控不断深入，显性成本降低空间愈发狭窄，而隐性成本却成了效益流失主要“漏斗”。
所谓隐性成本是指一种隐藏于企业总成本之中、游离于财务审计监督之外的成本。相对于显性成本来说，这些成本恰似“病毒”，看不见、摸不着，隐蔽性大，又不易量化，却对企业总成本构成产生巨大影响，是企业利润的无形杀手。因而，企业不仅要计算出显性成本，还要关注占比越来越大的如机构臃肿、资产低效率，沉没成本大、决策失误高等隐性成本。
“二维盈利”重点关注由政府政策、企业决策、资产效率等因素导致的成本高、效率低问题，是由于政府、企业或员工行为，有意或无意造成的具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本。我国企业在经历多年高速成长之后，已开始从规模增长向价值增长转变。同时，企业所面临的市场环境也进入了一个高度不确定时期，过去那种一个行业一种稳定的“盈利模式”时代一去不复返了，盈利模式的淘汰与创新呈加速态势，行规被不断打破，商业边界变得越来越模糊。不断发现隐性成本，寻找新的利润源泉，探索新的盈利模式，已成为企业生存与发展的必要条件。
在“二维盈利”世界里，由降本三翼控制的增效空间，是复杂、多元和不确定的，就像把火柴棍之间的结构做一点优化，两个三角形共享一根火柴棍，那么就可以用更少资源，攫取更大空间。但前提是企业自身可以控制。而事实是仅靠微观主体愿望，难以达到目的。就像共享一根火柴棍，企业主体、市场和政府都有话语权。因而“二维盈利”也可以分为三类。
“二维盈利”三种模式
一是通过“看得见的手”削减隐性成本。实际上，在政府、企业和市场降本三翼中，政府发挥作用的空间非常大。企业成本中，有很大一部分只能由“看得见的手”来调整。例如修改政策法律才能调整的“五险一金”企业缴存比例等“法定成本”，靠制度改革才能降低审批、认证等“制度成本”，以及政府对一些非常规项目的扶持和优惠政策等“隐性成本”，这些都是企业说了不算、想降难降的“支出项”。
2017年中国财政科学研究院发布《降成本：2017年调查与分析》报告，调研了全国各地14709家样本企业发现，2014—2016年，样本企业总成本费用占营业收入比重分别为101.47%、101.87%和101.44%，均大于100%（言下之意，企业主营业务根本不赚钱，盈利只能指望“营业外收入”，例如投资收益、政府补贴等）。令人意外的是，调查发现，企业步履维艰的原因居然不是税收：58%以上样本企业的“纳税总额占营业收入比重”小于5%，90%以上样本企业的“纳税总额占营业收入比重”小于15%。那么，实体经济包袱究竟是什么呢？
“近年来企业成本呈山洪暴发式上升，包括人工成本、环境成本、用地成本、原材料成本等增长速度极快。1995年至2015年，我国城镇单位就业人员平均工资由1995年的5348元，提高到2015年的62029元，增加了10倍多，年均增长率为13%。”国家信息中心经济预测部副主任牛犁认为，其实真正令我国企业“压力山大”的是一种“隐秘成本”，我们把它称为“制度性交易成本”。
客观地说，许多企业一直在努力通过创新升级来摆脱成本困境，无论是精益管理，还是“拆庙赶和尚”，可以说是一分钱掰成八瓣花，能抠的、该省的、可降的，都做了。不过，仅靠微观主体努力，降本空间有限，而以创新来摊薄成本时间又较长，不足以应对当下成本激增局面。和各种显性成本相比，降低制度性交易成本尤为重要。它的影响是双重的，既关涉企业负担也左右经济效率。更多情况下，制度交易高成本对企业运行效率的影响，可能比负担还要严重，伤害还要大。制度性交易成本降不下来，我国经济迈向中高端水平可能会变成一句空话。从这个角度看，降本关键，是让“看得见的手”习惯换手、缩手、放手，该放的落到位，该管的严起来，从而释放市场活力。
二是通过“减肥瘦身”压缩隐性成本存在空间。一些国企机构臃肿、人浮于事问题存在已久，一直饱受诟病。尽管近年来这一突出问题已纳入国企改革范畴，并取得一些成效，但仍有进一步压缩空间。企业内部层级过多、机构重叠、职能交叉，不仅直接蚕食企业利润，而且还为隐性成本滋生提供了土壤。1. 以扁平化思维压缩管理层级。压缩管理层级和法人层级，一个明显的效果就是每减少一个多余层级就可以刮去一层“多余脂肪”，减少人工成本和管理费用。2. 以“大部制”整合归并职能管理部门。围绕防治“大企业病”，国际石油巨头不断探索组织创新，致力于提高组织效率，降低运行成本，比如早期出现的战略经营单元（SBU）、扁平化组织、弹性或柔性组织等，目前已普遍打破“条条”式职能管理“隔离墙”，走向了流程管理时代。我国企业也可以“大部制”思维，将紧密关联的职能管理部门进行整合归并。3. 以岗位复合化合并紧密关联的岗位。岗位复合系指将具有相互关联性的几项工作并入一个岗位，使“一事一岗”变成“多事一岗 ”。目前仅从营收和资产总值方面，中外石油企业难分伯仲，但如果把劳动生产率放进去比较，结果就大相径庭。中国石油、中国石化员工人数均超过100万，而埃克森美孚、壳牌、BP、雪佛龙、道达尔员工人数分别为8.6万、8.9万、7.9万、4.5万、10万。人均产值对比，我国两大石油公司与五大国际石油公司相差不止一个数量级。根据国务院发展研究中心办公厅数据，我国两大石油公司人均销售收入平均为80.32万美元，而三大国际石油公司（壳牌、埃克森美孚、BP）这一指标则为544.3万美元，外方为中方的6.8倍。中方人均净利润平均为3.56万美元，外方这一指标则为40.7万美元，外方为中方的11.4倍。人均总资产中方平均为50.43万美元，外方平均为402.44万美元，外方为中方的8倍。中方人均油气产量平均为4.67bbl油当量，外方则为46.72bbl油当量，外方为中方的10倍。虽然中国石油、中国石化可以说是国际性大公司，但至少从人均值所体现的效率上看，与埃克森美孚、BP、壳牌等国际一流公司相比还有一定差距。4. 对标一流确保定岗定编标准科学性。任何一个行业都有内部管理相对优秀的标杆企业、国际一流企业，其定岗定编相对要精简许多。与这些企业对标，不失为一条化解冗员的有效路径，或至少可以明晰并岗减编的努力方向。为了破解老国企人力资源管理难题，中国石油兰州石化通过创新加权工时定编法及工时效率定编法，成功解决了检维修及工程建设板块岗位定员优化难题。挤干岗位定员水分，不仅解决了盘活存量人从哪里来的问题，同时解决了盘活存量人到哪里去的问题。在石油石化企业全生命周期创新创效、开源节流的当下，其人力资源“存量变革”经验值得参考借鉴。5. 设立候补岗位推进柔性减员。按科学方法对企业定岗定编之后，一部分富余人员可以编入“候补”岗位，作为正式编制的“候补”。在正式编制缺员时，“候补”岗位可以通过竞争转为正式编制，也可以根据企业相关规定选择性退出。岗位候补柔性减员“减肥”效果，虽不如刚性裁员立竿见影，但它可以给候补性岗位人员带来一种无形压力，有利于铲除“南郭先生”生存土壤，是实现企业富余人员要么积极转岗要么主动退出的有效路径。
三是以创新盘活闲置资产、“补漏止血”推动隐性成本物理减量。通过大规模裁员、兼并重组并在此基础上实现生产要素优化配置和合理组合，从而产生互补、协同效应，是国外石油巨头降低成本增效的主要做法。而我国石油石化企业，更重视通过压缩支出、流程和资产创效，完成降本增效这一物理减量。大庆油田以动态配置存量资产，归核聚效，减重瘦身为指导方针，从产业价值链入手，把有限资金用到保效益提升上，大力压缩低效无效投资。2014年以来，该油田工程技术业务最高降低投资40%、工程建设业务最高降低30%，累计节约投资120亿元以上。截至2018年，油田概算单井投资同比降低8.48%，百万吨产能投资同比下降12.04%。在成本控制方面，与2014年相比，油田4年累计减少操作成本支出60亿元，未上市变动成本同口径降低6.62亿元。在用工总量控制方面，油田2014年以来共减少用工1.8万人，依法清退外雇用工3600余人，年均核减劳务外包支出1亿元以上。在“两金”压控方面，油田突出“两金”和现金流考核，累计减少应收款项、降低库存资金占用210亿元。针对油田闲置抽油机5.5万台实际，技术人员通过再制造让这些“寿终正寝”的设备重新上岗，盘活了沉淀资产，为企业节省了大量资金。针对各竞争主体加速浸透零售终端的实际，甘肃销售公司对市场发育成熟的偏远关停小站，采取原址“复活”、规划迁建、土地置换和运营模式创新等方式，逐步盘活闲置资产。近两年，累计恢复运营站5座、利用关停站证照手续迁建5座，土地置换项目19宗，节省建设用地210亩，节约投资1.59亿元。二是积极清退低效无效租赁项目，全年共处置低效无效资产645项，处置收益543万元。
近年来，中国石油不断加强顶层设计，先后出台包括《资产轻量化专项改革指导意见》等增效政策，旨在挣脱资产重化枷锁，提升资产流动性和利用率。公司按处置无效资产、盘活存量资产、用好增量资产、减持当前资产、稀释未来资产思路，制定资产轻量化方案，动态配置存量资产，优化控制增量资产，提高资产创效性，为企业有质量、可持续发展积攒力量。公司各业务板块迅速行动起来，从梳理产业链入手，按业务重要性和资产盈利性细分各类资产和资产组，有针对性地匹配不同的资产轻量化策略和各类资产增效方案，提高资产运营效益。
超低油价也是一柄双刃剑，倒逼企业以创新成本管理方法，强化成本核算，划小成本管控单元，增强成本管控意识，着力营造“每个生产者都是经营者、每种生产要素都有价格、每一天都算经营成果、每一件事情都讲投入产出”的市场化经营氛围。倒逼企业优化方案设计、简化业务流程、细化工作措施、强化过程管控，深入研究分析影响成本的关键因素和环节，持续深入开展生产经营全过程成本分析，通过改进工艺、提高工效、节约资源投入、降低消耗和减少用工等创新手段，降低生产成本。通过优化管理体制和运行机制，压缩管理层级，优化组织模式。通过科学配置生产要素，降低系统成本。
自国际油市进入低景气周期以来，中国石化召开降本增效专题会议，公司董事长、党组书记张玉卓要求全体员工要打破高油价情结，优化投资安排，深化成本管理，减少费用支出，做好打持久战准备，在降本增效上下足功夫。要切实筑牢经营发展防火墙。要严防债务风险，确保负债率和负债规模可控在控。2020年3月23日，中国石化宣布即日起至6月30日在全系统启动“百日攻坚创效”行动。为此，中国石化将采取10项重点措施，进一步强化成本管控，非生产性支出在年初预算基础上压降20%以上。
针对燃动费用高、装置能耗大、节能指标落后和炼油加工损失率高等问题，中国石化洛阳石化开展“6+1”攻关行动，成立7个攻关小组，围绕节能降损目标，加强基础管理，优化生产运行，依靠技术进步，严控成本费用，通过实施能效倍增计划和170余项节能降损措施，使洛阳石化的加工损失和综合能耗持续下降。其中加工损失由2016年的0.6%降至2019年的0.46%，炼油综合能耗由2016年的66.32千克标油/吨降至2019年的65.57千克标油/吨。江苏石油为解决现金额较大的油站资金缴款问题，通过与保安押运公司合作，在油站安装“收钞宝”设备，通过直接设备存款，减少上门收款次数降低成本。目前已有88个油站安装“收钞宝”设备，单站资金回笼平均成本下降了3000元。
“三维盈利”聚焦战略增效
从“火柴棍理论”可以发现，第一种情况是能用火柴棍摆出至少一个三角形，这就等于你手中的资源与外界建立起了某种联系，创造了一种结构；第二种情况是你发现了一个“窍门”，可以用其中一根火柴棍充当两个三角形的公共边，让两个三角形共享一种资源，这样用5根火柴就可以“产出”两个三角形。与这两种情形相对应的“一维盈利”“二维盈利”不管盈利模式是显性的还是隐性的，能否通过市场份额直接衡量，都是在某种交易结构之内进行，都是期待以最少资源，攫取更大盈利空间。但在“三维盈利”模式中，却突破了固有交易结构，或者说突破了显性的空间市场，这时火柴棍暗喻第三种情况就出现了。第三种情况就是突破了平面思维模式，用6根火柴棍搭建成一个三维立体的正三角锥，这时候企业已用6根火柴棍“产出”了4个三角形。在三维空间里对6根火柴棍进行组合，会发现每一根火柴棍都能够被共享，从而能够用6根火柴棍组成4个三角形。
“三维盈利”是一种突破某种交易结构、空间市场局限的战略成本管理模式。很多企业财务管理人员并不一定清楚削减的某项开支对企业业务及核心竞争力的重要程度，经常是表面降低了成本，却隐藏巨大隐患，对企业发展造成巨大伤害。2019年3月10日，埃塞俄比亚航空一架波音737MAX8飞机发生坠机空难，这是继2018年10月29日印尼狮航空难事故之后，波音737MAX8飞机发生的第二起空难。专家对该客机黑匣子数据分析发现，这两起空难“有明显相似之处”—都是波音公司对该机型飞行操作系统进行过改造引起的，目的是节省发动机油耗。而正是这个操作系统在空速或者仰角探测器失效的情况下，会先于机长操作去“帮倒忙”，导致飞机失控。波音公司在平衡收益和安全、研发成本时，选择了成本优先，最终酿成巨大灾难。
这个案例说明，砍成本也是有底线的，对成本最小化的追求一旦越过临界线，就可能酿成灾难。石油石化属于高危行业，装置大、流程长、节点多，不该省的钱一分都不能省。近几年，全国各地陆续发生了多起危化品事故，从深层暴露出当事企业无底线追求低成本运营所埋下的隐患。天津“8·12”危化品仓库爆炸事故、山东临沂金誉石化“6·5”事故、河北张家口“11·28”爆炸事故，都不同程度地暴露出这一问题。
削减机构、裁撤人员，这是国际石油巨头面对危机的通用做法，也曾是我国国企改革减员增效的一项重要举措。但根据后来调查，当年参与改革的国企，30%已经改制，40%已经夭折，而活到今天的也大多步履维艰。国资委原主任李荣融曾在达沃斯论坛上感叹，从2002年到2010年，我国大概每年倒闭的国企将近5000家，其中也包括央企。可见，仅靠削减机构、裁撤人员仅仅是权宜之计，至少是不够的，而且负面影响很大。清华大学公共管理学院教授、博士生导师，清华大学国情研究院院长胡鞍钢认为，从微观经济角度看，这也许能够增加效益；但从宏观经济角度看，反而形成巨大的经济损失。“根据奥肯模型计算，当实际失业率超过自然失业率时，形成了所谓‘奥肯损失’—下岗人员越多，失业率越高，造成经济损失也就越大。回过头来看，1997年因下岗和失业引起的奥肯损失占GDP比重为5.2%-5.6%，1998年为5.6%-5.7%，1999年为5.9%-7.2%，2000年达到7.4%，最近几年估计在7%-8%。尽管目前下岗高峰已经过去，但下岗失业已经形成了人力资本或人力资源损失，即奥肯损失。我们只能在事后才能估计出这些损失，即国企改革经济成本，这还不包括对下岗失业人员及其家庭造成的心理成本和社会成本”。
实际上，无论是裁员，还是“拆庙赶和尚”，都是一把“双刃剑”，是管理者在企业不景气时最后的“杀手锏”。裁员在给企业带来短期成本缩减的同时，更多的则是各种裁员成本的损耗和长远利益的损失。著名学者RobertG.Allen认为：“几乎没有什么商业事件比裁员更可怕，你可能会因此失去人员、士气、甚至整个组织”。
根据《中国企业成长报告·2019》调查：“整体看，2017年间中国22个行业营收增长区间是围绕20%上下展开的，而2018年间的增长区间是围绕10%展开。换言之，中国企业所处的各个行业都在面对增长率迅速下降的整体环境。”从石油产业来看，面临产能过剩、供需错配、结构性失衡等突出问题，加之油价低位徘徊、资产回报率下降、资源环境约束加剧等不利因素影响，整个行业盈利空间持续萎缩。而面对这样一种结构板实、系统复杂的提质增效工程，仅以微观调整是不够的，也是不能长久的，而应从过去的思维方式、路径依赖中解放出来，摆脱速度情节、换挡焦虑，拿出“杀出一条血路”的改革勇气，从战略层面推动企业向高质量提质增效跃升。
“三维盈利”聚焦战略性降本增效，具有五大鲜明特点：一是竞争性—从竞争维度出发，协助企业找到潜在顾客认知中的竞争性价值点，再结合发展趋势及运营优势等找到一个拥有巨大商业价值的竞争机会。二是以终定始、不断迭代—根据企业想要获得的竞争机会来综合审视当下各阶段战略任务，并在实践过程检核其有效性，通过边做边调及总结复盘等形成一个不断迭代的运营体系。三是动态性——以3年为一个战略规划期，每年一小步、3年一大步，持续10年直至企业运营能力稳定，真正做到与竞争环境相适应的与时俱进。四是全局观—以在潜在顾客心中构建恒定的、具有认知优势的价值为“根”，多维度全面检测竞争机会的匹配性。五是以“人”为核心—将组织中的人与消费者进行价值观匹配，实现企业价值创造，在为消费者服务的同时让组织内的人得到成长与发展。
“三维盈利”不仅要求企业在三个维度上挖掘潜能，而且还要正视三个竞争战略认知和行为偏差。
“三维盈利”战略认知与行为偏差
在“三维盈利”中，存在三种典型的战略认知和行为偏差：一是竞争就是要比对手有更大规模，通过不断扩大规模来取得竞争优势。此前曾有一种说法，当企业规模占据市场总额的20%时，就可以定规则，可以卖规则，并通过构建服务优势将成本降到最低。但规模取胜最有利的市场条件是需求大于供给，在此条件下消费者“话语权”较小，规模大的企业往往更容易控制产品供给量和价格，并获得更高市场地位。而现在很多行业这个条件已不适用了：一是随着互联网时代来临，消费者能够在极短时间内比较众多品牌优劣判断并做出消费决策。二是规模对长期生产成本摊薄和降低作用也存在边界，突破了这个边界就进入了“规模不经济”生产阶段。事实上，70%最赚钱的企业，并不是那些规模最大的企业，靠规模来获得市场权力的方式越来越难以奏效了。因而拥有“规模情结”的企业，应将战略增效转向成本优势、差异优势及聚焦优势上，并以这些竞争优势赢得更多消费者。二是竞争就是要比对手有更低成本，通过不断降低产品价格来进行竞争。价格竞争是市场经济中最基本的竞争手段，没有这种所谓的“低层次”竞争，其他“高层次”竞争无从谈起。因此，决不能把价格竞争与质量品种竞争对立起来，二者主要是相辅相成、相互促进的关系。回顾我国油品市场发展历史，正是在剧烈竞争压力下，油品品质才不断得以改善、提升，这些都是有目共睹的事实。但从价格角度看，价格竞争不是“通向春天的地铁”，也不可能出清沉淀于市场中的落后产能。
事实上，落后产能比先进产能成本低，加上机制灵活，更具有价格优势。价格战对扩张市场有没有效果，也是一个问题。经济学上有个专有名词，叫“需求价格弹性”。需求价格弹性等于需求变化率与价格变动率之比比值。简单地说，需求价格弹性表示市场需求量对价格变动敏感程度。有些商品需求对市场价格不敏感，譬如成品油，价格需求弹性较小，人们不会因为价格高而放弃购买燃油等石油化工品。美国劳伦斯伯克利国家实验室通过实验，测定石油制品需求价格弹性短期为0.2，长期为0.7。按照这个系数，如果汽油价格上升30%，短期油品需求量下降幅度也不会超过5.2%。所以在成品油领域，满足人们不断增长的个性化需求，比价格更有吸引力。从发展趋势来看，价格竞争带来的边际成本递减，将导致“产出”和“需求”分离。这就是说，无论生产多少油品，如果卖不出去，同样变不成利润；如果卖出去薄利甚至无利可图，企业将丧失技术研发和产品升级所需的资本和精力。三是竞争就是要将对手“干掉”，通过不断挤垮同行企业进行竞争。尽管很多企业都表示市场需要竞争，但骨子里却都希望市场上只有自己一家，不要有竞争对手，这样就能够获取丰厚利润。但果真如此的话，企业的运营、流程、体系和创新也会与竞争对手一同消失。正如马云所云：“没有竞争对手，你的退化速度会很快，到时候不用等到竞争对手出现，你就会自己打垮自己！”所谓“单丝不成线，孤木不成林”，同行企业间并不单是竞争关系，更重要还有相互依赖、协同发展关系。
随着组织生态学兴起，人们逐渐意识到当一个行业企业密度过低时，市场也将是极其低迷的，企业存在的合理性也是非常低的；只有当密度逐渐增大时，行业景气度才能够给企业创造源源不断的需求。一片树林里可能只有几棵参天大树，但在它们周围会生长出很多小树、灌木和杂草，这些茂密的植物存在着与大树争夺阳光、水分和土壤的关系，但同时也存在着滋润大树的互惠关系，这就好比一个行业中为数不多的巨头企业和数量众多的中小企业之间的关系。因而，一心只想“干掉”对手的企业，最终只能破坏生态圈，将自己一同葬送掉。
“三维盈利”三种模式
在“三维盈利”中，同样存在三种战略提质增效类型：一是基于资源禀赋制定战略，有效引领提质增效模式和路径。资源禀赋比资产规模概念要更广泛，不仅仅是资产规模，还包括高管团队、人才队伍，以及技术、产品、服务等，而用户、品牌形象同样也是企业资源禀赋组成部分，需要企业系统评估。只有根据自身禀赋有针对性地选择发展战略，企业提质增效才会有清晰的模式和路径。大庆炼化公司就是一例。由于炼化市场供大于求，市场竞争越来越激烈，该公司处于连年亏损境地，仅2011年就亏损14.2亿元。能否实现大幅度降本增效是企业生死存亡关键所在。从2012年起，大庆炼化开始探索推进“基于创新驱动的降本增效管理”创新课题，努力为企业生存发展摸索出一条科学增效之路。在大庆炼化这样的老国企，要实现降本增效，人，是一个难以绕开的问题。广西石化年加工1000万吨原油的产能，员工960人；四川石化1000万吨炼油、80万吨乙烯的规模，员工1500人，像大庆炼化这样600万吨原油加工的规模，要是新建企业，员工也就是几百人。但是由于历史的原因，2011年时，大庆炼化拥有1.3万名员工。在制造企业人力成本日益高企背景下，精简人员是众多制造企业最优先的选择。但是现实环境却让大庆炼化不能采取大幅减员增效的做法。企业所处的地区产业结构特殊，社会承接能力差，大规模减员会带来严重的社会问题。如果把与炼化无关的业务和人员统统剥离出去，企业效益自然能大幅度提升，但是这样做社会承担的成本会远远大于企业承担的成本。在这个问题上前些年有过教训。进行降本增效首要考虑人的平稳问题，用最小的冲击获得最大的效益。通过对发展现状和所处环境的深入分析，大庆炼化逐步清晰了“打造四大基地”的战略方向，明确了基本内涵和具体抓手：就是形成以油田化学品、高端聚丙烯、高档润滑油基础油、高品质汽柴油等特色产品为主导的高档次、高附加值的系列化产品体系，以产品专一性、差异性和高端性提质增效。这一战略规划形成，提升了企业在“三维盈利”中的站位，明确了增效切入点和落脚点，推动企业提质增效工作进入战略性、系统化、高效率轨道。
二是构建多层次创新模式，化低效短板为增利长板。通过与国内外一流企业对标，针对不同指标及管理差距进行内在关联分析，发掘主导影响因素，衡量出企业内部生产经营管理现状与预算值、设计值、先进值差距，是化低效短板为增利长板的基础，也是跟跑到超越的前提。总体而言，我国石油企业科技水平提升迅速，多项指标处于世界先进水平。但在能源效率、单位GDP能耗、能源结构、企业盈利能力、单位操作成本、桶油完全成本、科技成果转化率等方面与世界一流企业相比仍存在明显差距，原始创新能力和颠覆性技术突破能力仍然比较脆弱。在投资增速下降、人口红利弱化的大趋势下，石油石化企业已到了靠创新投入来驱动发展的时候，不可逾越，别无选择。作为国有大型骨干企业，我国石油石化企业应该以突破行业共性关键瓶颈技术和增强技术创新成果转化效能为核心任务，用改革创新思路与办法，链接更多企业，撬动更多社会资本，整合更多科技资源，集聚更多创新创业人才，形成了独特的多层次创新模式，为逐个补齐短板、延伸长板提供技术支持。这个“多层次”模式应包括三个层次：从内而外分别是企业核心层，由政府、高校、科研院所及其他组织组成的主体层，以及政策引导和市场主导相结合的环境层。该系统以企业为内核（核心层），通过政策链、创新链、科技资金链、人才链、技术链、科技服务链联结了不同创新主体（主体层）和外部环境（环境层），通过资金交换、知识传递和人才流动促进不同层次的相互作用、层层推进，实现集窗口、杠杆、桥梁作用于一体的创新功能，是具有适应环境、结构灵活、功能创新的动态平衡系统。
自2014年国际油价断崖似下跌以来，国际石油巨头通过科技创新，实现了上游完全成本快速下降，其幅度用常规思维难以理解。虽然我国石油企业经过连续多年全价值链、全生命周期成本费用管控，完全成本也实现下降，但幅度不够大。总资产报酬率低、净资产收益率低、投资资本回报率低和资源利用效率低的“四低”现状，仍羁绊我们前进的脚步。随着国内勘探开发对象转向超深、高温等领域，我们总体科技能力、效率效益还与国际先进同行有很大差距，工程技术还有待攻关，尤其是高温旋转导向等核心技术还处于“卡脖子”状态，亟待突破。科技创新是提升企业核心竞争力的前提条件，也是提质增效的根本法则。作为第一生产力，现代科学技术广泛渗透到生产链条的各环节，每前进一步，都将推动效率提升，都会把高成本、低利润难题踩到脚下，碾成齑粉，从根本上提质增效。
三是全面细分目标成本，全员参与提质增效，构建精细化成本控制体系。企业持续不断地提质增效，全员参与是一个实用便捷的手段。这里的“全员”不仅包括产品生产线上的全体员工，还应该包括顾客、供应商、经销商等利益相关者。在企业日常管理中，大规模产品更新换代不常出现，而对产品功能不断进行微创新、微调整以提高质量，更好地适应市场需求则是常态。修修补补的微创新、微改善是日常工作的一部分，而且是很重要的一部分。所以以《追求卓越》而蜚声世界的汤姆·彼德斯才这样说：对企业来说重要的不是那些能改变世界的创举，而是那些“零敲碎打”能改变企业命运的创新。工业时代的瓦特，信息时代的韦尔奇，毕竟是寥若晨星、凤毛麟角。但企业里面的土盖茨、土韦尔奇却俯拾皆是。有的经济学家甚至认为，只要企业机制运用得当，人人都可以成为发明家和管理人才。比如湖北荆门石化催化反应器过去装催化剂，都是将其倒进储罐里，然后将包装袋一甩了事。一个文化程度并不高的老师傅看到后，把所有包装袋拾起来，逐个抖一遍；后来他发现，这种方法虽然能回收一部分催化剂，但因为催化剂是粉末状的，仍有一部分随气流流失。于是，他利用“虹吸原理”和装置随处可见的工业风罐，制作了一个简陋的回收器。就是这么一个“土得掉渣”的发明，却使催化剂损耗从1.8%降到0.13%。
从1.8%到0.13%，每个袋子抖一抖，每年就可以节省600吨催化剂，而这仅仅是一个人在一个生产装置完成的工作。如果放大到全厂?，全行业，那是多大一个数字！这种通过改变了传统操作程序而带来效益的方法，难道不是创新？哈佛的市场管理学告诉我们，在环节与系统中，系统的高效率运转是靠多个环节“自觉调整”驱动的。把这个老工人的做法看作创新，而不是“节约意识”的道理是，他不仅具有了创新所具备的特征：独特性、效率性等，而且还要把他放到一个“自觉调整”的层面上来认识。这样无疑是启动了环节的“创造性工作”的按钮。
员工是产品具体产出者，对产品的缺陷与瑕疵比任何人都有发言权，其操作态度不仅影响产品产出速度，而且直接影响产品质量。而产品质量才是满足市场需求的关键所在。之所以把顾客、供应商、经销商等利益相关者纳入“全员”范畴，是因为他们与产品都有密切关联，都应被企业纳入提质增效体系中。
提质增效是项系统工程，需要企业围绕战略目标，研究制定相应的指标体系和评价标准，科学评定企业目前生产经营和管理现状与世界一流水平的差距，找出努力的方向；坚持定性与定量相结合、财务指标与非财务指标相结合，制定针对性解决方案，明确缩小差距需要采取的保障措施，形成分阶段时间表；需要自上而下，层层对标找差距、定措施，构建具有石油石化特色的精细化成本管理体系，每一层级都要向战略目标不断迈进。不同于注重运营成本减少、利润增加的传统以节约成本为主的成本管理思想，精细化成本控制管理更加关注：在企业实现相同盈利时，做到成本最低；在成本相同时，实现盈利最大化。企业成本控制精细化管理使企业改变了传统的管理模式，不再单纯地实施价格策略，而是利用强大的数据信息使企业盈利点向服务和业务水平跃升方面发展，企业还在不断开拓新的盈利点，扩大资金来源。另外，在做品牌推广过程中，对推广成本进行精细化预算控制，以及利润分析，注意规避风险和损失，避免只关注短期利益；对于企业的投资成本，进行项目的全面分析和考核，关注投资效益核算；对于企业的运营成本，进行合理、全面规划，控制成本支出，避免不合理的开支浪费。
