让改革红利惠及更多职工群众

油田公司全面部署、高位推动提质增效之改革发展纪实

本报记者 刘红艳
　　通讯员 张睿　　　　　　　　　　
　　随着国有企业退休人员社会化管理进程的逐步加快，再有几个月，72岁的原油建公司退休职工李英林的退休关系就要转到社区去了。
　　虽然心里还会对“退休站”有些依恋情结，但李英林知道，推进国有企业退休人员社会化管理是顺应养老事业发展趋势、提高保障服务水平的必然要求，也是新疆油田公司将发展成果更多、更公平惠及到职工群众的一项改革措施，“这能让我们广大退休人员享受到更加便捷的社保服务和社会养老。”对于这项改革措施，李英林表示理解和支持，同时，作为新疆油田几十年来发展的见证者和亲历者，她对“改革只会让企业越来越好”的判断，深信不疑。
　　一
　　对于油田企业而言，2020年注定了是不平凡的一年。这一年，不仅有来势凶猛的新冠肺炎疫情和始料未及的油价暴跌的严峻形势，今年还是中国石油改革的执行年和深化年。而为全面建成现代化“油公司”模式，今年，新疆油田公司不但要全面完成业退休人员社会化移交，还有建立西部原油销售中心、王家沟油库接管、电厂关停、引水工程移交等一系列的改革举措，也都在稳步推进过程中。
　　就在上个月，集团公司将新疆油田选树为上游板块改革管理标杆企业，要求新疆油田推进综合改革、提升管理水平、有效发挥典型示范突破带动作用，勇当排头兵，推动集团上游改革……
　　的确，改革对于新疆油田而言，并不陌生。那么企业为什么要改革呢？
　　二
　　在一个封闭系统内，热量从热的地方流到冷的地方，是显而易见的特性。但要想把这个过程颠倒过来，就非得额外消耗能量不可，这就是自然界的最高规律“熵定律”。
　　其实，不论国家发展、企业发展或个体发展，也都可以从这个规律中找到遵循——孤立、闭关自守必然落后，甚至灭亡。如何实现熵减，增强活力，这就需要开放系统，不断吸收外部能量。这就是改革的理论依据。
　　然而，改革从来都不是一蹴而就的事情，而且，改革的效果还因其具有一定的滞后性，在初期总会遇到各种各样的困难以及形形色色的阻力。
　　那么，面对这样的情况，企业究竟是改，还是不改？
　　“必须改。只有不持续深化改革，企业才不会得到源源不断的创新发展的能力。”油田公司党委书记、总经理霍进说。
　　从历史上看，新疆油田毫无疑问是一个老油田；但从发展潜力上看。他又是一个公认的充满活力的“年轻人”。为什么会这样？说到底，还是因为新疆油田不但不惧怕改革，而且还能直面改革，并善于抓住改革的机遇，企业也因此获得了不断创新发展的新能量。
　　“实践告诉我们，破解难题激发活力的密钥就是不断地深化改革。只有全面深化改革，才能释放出科学跨越、充满生机的活力；只有全面深化改革，才能找到解决复杂情况中各种矛盾难题的办法。”油田公司企管法规处处长周红生说。
　　对于新疆油田公司而言，如何保持企业活力，始终是他们不断研究和不断实践的重大课题。
　　三
　　其实，要说新疆油田的改革，最早要追溯到1996年了。
　　这一年，新疆油田编制了《新疆石油管理局深化企业体制改革总体方案》，明确提出了建立“专业化管理、社会化服务、市场化运行、规模化经营、公平竞争格局”为基础，以油公司为核心的油田企业集团。
　　这是新疆油田首次提出“油公司”的概念。
　　这次改革，新疆油田对油田所属的生活后勤、辅助生产单位进行了剥离改造，对工程技术服务、生产服务、社会服务等业务进行了专业化重组，对部分企业办社会职能完成了分离移交，为油公司模式的建立积累了经验，奠定了坚实的基础。
　　如果说1996年的这次改革是新疆油田“油公司”模式改革的探索实践阶段；2000-2007年是“油公司”模式独立运行阶段，2008-2014年则是油公司重组整合阶段。
　　伴随着国际油田断崖式下跌，并持续低位震荡，2015年油田公司上市未上市业务出现亏损，面对员工收入大幅下降，青年骨干流失严重等严峻形势，油田公司提出打造现代化油公司，开启了新一轮油公司模式的深化改革。
　　“如果说，以前提出的‘油公司’模式还抽象化、概念化，那么，这一次现代化‘油公司’模式的提出，则更明晰，既有量化的指标，也有支撑的体系。”周红生说。
　　四
　　那么，现代化“油公司”模式究竟是怎么定义的呢？
　　“用一句话可以概括，那就是‘主营业务突出、市场依托充分、权责划分明晰、管理规范明细、资源高度共享、绩效激励精准’。这是现代化油公司总体目标。”
　　周红生说，可以说2015年至今，新疆油田就正式入进了现代化油公司构建发展阶段。我们提出，2025年实现建成总体目标，同时，也将“油公司”战略列为公司三大战略之一。
　　明者因时而变,知者随事而制。
　　克拉玛依是伴随着石油开发而建立起的一座城市，因油而生、因油而兴。也许正因如此，新疆石油人与生俱来便带有敢直面挑战、敢自我革命的基因，在石油行业一次又一次的改革浪潮中，新疆油田也因为总是敢于成为”第一个吃螃蟹“的人，也享受到了一次又一次改革带来的红利。
　　以2000年那次改革为例。新疆石油管理局的核心业务和非核心业务分开分立后，实现了油公司独立运行，油气产量快速增长，2002年原油产量突破1000万吨，2008年原油产量达到历史峰值1221万吨，直到2019年才被超越。“这一阶段也是新疆油田发展最快、发展最好的时期。”周红生说。通过坚持不懈的改革，2016-2019年，新疆油田率先在这一轮低油价中走出亏损，并且在玛湖、吉木萨尔、南缘取得重大历史性突破。
　　“改革就是要让企业得到持续健康的发展，就是要让员工享受到改革的红利，获得更多的安全感、幸福感。”周红生说，新疆油田的几次改革，再一次证明了“谁改革，谁受益”的真谛。
　　五
　　可以说，从1996年开始，通过新疆油田25年来坚持不懈地推进油公司模式改革，也取得了显著成果。
　　通过这一系列的改革措施，新疆油田先后重组、分离、剥离、改制、移交了15大类69项业务，员工总数从1996年12多万人减少到目前的3.5万人，真正实现了“瘦身健体”，发展质量大幅提升、油田发展能力和抗风险能力显著增强，2019年9月，新疆油田油公司模式被集团公司人事业部立为“油公司模式改革样板”。
　　从去年开始，新疆油田 公司对现代化“油公司”模式进行了深化研究，完成了现代化“油公司”业务架构，深化机关在大部制及配套政策研究，试点新型作业区建设，稳妥推进大部制改革。下一步，即从2021年—2025年，就是新疆油田现代化公司“油公司”模式基本定型阶段，实现“管理+技术/核心技能+业务外包（第三方用工）”的现代化“油公司”管控模式。
　　“这就要求我们按照‘主营业务归核化、辅助业务专业化、组织机构扁平化、制度流程标准化、生产运营智能化、考核激励精准化、运行机制市场化、党建生产融合化、加快三项制度改革’九大类16项措施开展改革管理标杆企业加快创建工作。”周红生说。
　　六
　　回顾这25年来新疆油田推行油公司模式改革的历程，不可否认，其中既有受挫的经历，也不乏失败的教训，但在改革中新疆油田收获的经验和得到的启示，对企业来说更加珍贵。
　　一是坚持加强党的领导是核心。油田历届党委书记亲自挂帅改革小组，建立了督查协调机制，形成了统一领导、分工协作、上下联动、齐抓共管的工作格局。
　　二是紧紧抓住改革机遇期是关键。利用国家推进国企改革和集团改革的有力时机，充分挖掘运用有利政策，坚定不移地推动油公司模式改革。
　　三是坚持顶层设计不动摇是保证。坚持一张蓝图绘到底，按照油公司发展理念和改革思路，公司上下在历任党委的领导下，咬定青山不放松，坚定目标不动摇，一以贯之，稳步推进。
　　四是坚持员工利益不受损是根本。坚持改革成果惠及广大干部员工，按照“员工利益不受损、企业效益不受损”的原则积极稳妥推动各项改革。
　　五是坚持完善各项配套措施是保障。加强政策研究，配套出台人员安置、资产处置、改革激励等相关政策，充分调动深化改革的积极性与创造性。
　　尽管改革从来都是一项复杂而长期的工程，但25年来在“油公司”模式中的改革探索和实践，不仅为新疆油田积累了丰富而宝贵的经验，更让他们对这轮改革的成功和企业度过这场“寒冬”，充满了必胜的坚定的信心。