一切为了“胜利”

——胜利油田人力资源优化工作纪实

樊俊利  陈海龙

眼下，胜利油田面临的资源有效接替难度增大、盈利创效能力降低等矛盾和问题日益显现，单纯依靠工作量和投资拉动的传统发展方式，已经步履维艰。井不能关，油不能停，产量不能降低，如何摆脱困境、寻求重生？

作为企业主体的人，是提升效益的根本因素，把眼睛向内，以人力资源优化之战推动油田攻坚创效之战，是迎难而上、突出重围的必然之举。

从车间到公司把“臃”的“减”下来

2019年，胜利油田人工成本达206亿元，占油田整个成本的30%左右。

随着油田信息化建设的推进，劳动强度减弱，员工工作量骤减，员工队伍出现了人多活少、“10个和尚抬水吃”的情况。

“和尚”多了，一些负面作用在生产实际中凸显。运行机制和管理体制存在着大而全、小而全、层次多，从而造成“隔房下雨”、扯皮推诿、好事抢难事推、工作效率低下等状况。

改革势在必行！

思想是行动的指南。首先，清除“血栓”疏通“血管”。广泛开展了“三转三创”活动，讲形势摆任务，由“怎么看”“怎么想”到“怎么办”统一思想，凝聚共识。

改革的目标就是构建现代管理体系，建设油公司管理模式。

建设新型采油管理区也是激发全员活力的必然选择。理清班站工作界面，划小核算单元，实施专业化重组，配套市场化的运行机制，建立价值化绩效考核体系，激发基层班站的活力，真正把管理区各方面的创效主动性调动起来。

建设新型采油管理区是落实油藏经营理念的必然选择。通过下放权力，压实责任，拓宽创效空间，让管理区能够充分承担起油藏经营的主体责任，切实把人力、资产、油气等一切资源向价值创造聚焦，实现由管理油藏向经营油藏转变，让油藏经营的价值最大化。

建设新型采油管理区是释放信息化建设红利的必然选择。必须通过建设新型采油管理区，促进生产流程再造，把信息化改造对提质增效的作用显现出来;必须通过建设新型采油管理区，促进劳动组织形式再造，把信息化改造带来的人力资源红利释放出来。建设新型采油管理区是实现优势有效转化的必然选择。

建设新型采油管理区，有利于激发干部员工队伍创新创效的热情，更好地履行国企在经济领域为党工作的使命和担当，促进管理区由“车间”向“公司”转变。

2017年6月6日，对于开发建设了50年的胜利采油厂来说具有里程碑意义。就在这一天，这个厂隆重举行油公司建设暨专业化重组授牌仪式。7个管理区和12支专业化队伍负责人从厂党委书记手中接过标牌的那一刻，沿用几十年的采油矿、采油队这些让干部员工倍感亲切、饱含深情的名称将封存在历史的“仓库”。

这标志着油田油公司模式改革正式启动！

通过整合管理区各层级、单位的“核心业务”，进行专业化重组，构建了信息化、专业化、扁平化、市场化的油公司管理模式下的体制机制，实现管理区的高效运行。

通过全面推进油公司体制机制改革，撤销采油矿，将原来的484个基层单位整合为130个采油管理区，机构精简达到73.1%。通过油公司模式改革、优化追标对标、推行专业化管理等措施，全油田优化用工50%。

从管控到激活 让“死”的“活”起来

油公司模式初步形成后，人优化到哪儿去？

“动起来、走出去”，两条“腿”走路。

“动起来”，对内大力推进油田内部业务承揽。优化用工总量管理模式，取消员工流动限制，由管理向放活转变。各二级单位自主确定用工总量，畅通油田内部单位之间流动渠道，鼓励员工合理有序流动。坚持“自己的活自己干”，大力清退外雇临时用工。建立人力资源一体化配置平台，设置人力资源供求信息、外部市场、人员培训、政策指引、工作动态、情况通报等，通过业务承揽、劳务输出、人员借聘等方式，激活人员内部流动，实现“他有我用”“自有他养”。

“走出去”，闯市场。组建外部市场项目部，走出胜利发展胜利，跳出石油为了石油。根据业务能力，积极承揽外部市场项目，打造服务品牌。

“快炉炼精钢”。根据项目需求，加强优化配置人员岗位技能培训，做到转岗能上岗、上岗能胜任，储备一批、选拔一批、派出一批。

改变“蛋糕”平均分配模式，给只会哭的孩子“断奶”，让不出力的孩子没“奶”吃，让能挣钱的“好孩子”挣得多、得的多。出台“1+2+2”等配套激励政策，实施油田绩效考核办法；对于不同输出地域的差异化，确定闯市场考核激励标准：一类区域奖励8万，二类区域奖励7万，三类区域奖励6万。

压力转化为动力，激励转化为努力。有的外闯项目员工比在家等靠要时，每月多拿5000多元，这让那些“闲”人着实眼红！

温暖人心、人文关怀也是一种激励。各级党组织时刻关心外闯员工的冷暖，让大家感受到大家庭的幸福，在工作中激发出更大的积极性。孤岛采油厂与东北油气分公司四平采油厂签订了业务承保项目，端午节厂工会将员工家属亲手包的粽子送到外闯员工手中，中秋节组织10名家属亲赴东北探望亲人。

能创效益就是好岗位。激活的首先是观念，观念一转天地宽。接着就是行动，一潭死水变活水，由不愿走、不敢走，到争着走、抢着走。2017年全油田人力资源优化1.85万人；2018年达2.81万人；2019年达到3.02万人，到2020年6月底实现2.96万人。

从资源到资本

将“亏的”挣回来

随着科学技术的发展，原油生产逐步实现了功图量油、电力计量、分队计量、视频监控、水量调控、注水站无人值守6大信息化系统，基本实现了油水井生产参数的自动采集，许多人工操作被现代机械设备所代替，节省了大量的人力物力。

平静安逸之后，必然会有风起云涌。改革势在必行！

人不是“包袱”，是财富！人既是资源又是资本。

2017年3月，中石化集团公司出台了深化劳动人事三项制度改革，“干部能上能下、职工能进能出、收入能高能低”。人力资源优化是推动油田提质增效的现实需要，也是员工队伍长远发展的需要。

2017年油田正式下发了《人力资源优化配置指导意见》，充分体现价值创造，以人为本，依法合规，依法推进的原则，坚持价值引领，坚持效益导向。

闯市场才能有出路，挣一分钱比花一分钱更有价值！

油田各行各业在稳定主业的同时，积极动起来，盘活人力资源内部市场。过去，对于保洁、保安等服务、艰苦岗位没人干，现在各单位抢着干，清退外包用工13000人，仅此1项节约资金近10亿元；充分利用“胜利”这块金字招牌和央企形象，实施“走出去”战略，通过多种路径积极寻求市场，与石化系统单位、地方政府、社会企业等建立业务合作，加大人力资源输出力度，做大做强经济效益增量。

积极开拓外部市场。勘探开发研究院33名技术人员为中石化国际石油勘探开发有限公司尼日利亚、喀麦隆研究区块提供储量评估、开发部署及滚动规划等相关技术支持的ADDAX项目，签订合同2000万元；孤东采油厂承揽中石化东北分公司松原采油厂部分油气井生产运行项目输出员工150人，签订合同额每年2300多万元；孤岛采油厂输出101人到四平采油厂承揽部分油井、联合站等生产运行项目，签订合同额每年740万元；油气井下作业中心输出132人到地广人稀的长庆油田运输公司承揽“三勤车”的值班任务，签订合同额年800多万元；电力分公司输出67人到长庆油田放古天然气总厂负责电气运行维护管理业务，签订合同额年387万元……胜利人的足迹遍及全国、非洲、中东等世界各地。

其实，胜利人承揽的大都是条件艰苦、工作量大、质量技术要求高的项目。从寸草不生的沙漠之丘到荒无人烟的深山峡谷，从万里之遥的动荡海外到冰冻三尺的“北大荒”……只要有胜利人的足迹，那里就会播撒下“胜利精神”的种子，就会唱响“我为祖国献石油”的豪迈之歌！

孤岛采油厂四平项目部所处地方天气恶劣，春分之后，气温仍在零下，值班员工在刺骨的寒风中1天巡井4次，戴的口罩瞬间变成硬块。4月3日，值班员工陈军感冒病倒，体温高达40摄氏度。当日的工作量是4口高产气井的排液、生产带液的工作任务，如果这些作业不能及时完成，就会导致天然气产量下降2万多立方米。在床上休息的陈军再也无心躺下去，吃下几片药，穿上棉衣，戴上棉帽，拿起工具骑着电动自行车又踏上了巡井路……

“1+2+2”绩效考核等一系列政策带来的真金白银让广大员工思想上经历了嬗变、蜕变的过程，由观望迟疑、不愿走不敢走，到认同、争着走、抢着走，实现“优化一人、激活一片、带动一方”的效果。

“那苦是原先从没想到的！这么大的困难我们闯过来了，说实在的，我们心里特别有成就感！”孤东采油厂松原项目部副经理、龙凤山项目组经理蔺荣山深有感触地说。

到2020年10月底，全油田签订外部市场合同额20.7亿元，为胜利油田扭亏为盈奠定了基础。