风劲帆满图新志
——公司采油管理区运行成效初探
记者 孟晓勇

采油厂名字变了，叫做采油管理区。但不管名称怎么变，它们仍然是油气生产单位，是效益油的经营者，也是利润的主要贡献者。

    管理区已不是原来的采油厂。注采维护、污水处理、装置检维修等辅助专业从采油管理区剥离，规模缩小了，主业突出了，管理扁平了，生产优化了，效益提升了。

    这不是简单的更名换姓，而是一场管理体制变革，扁平化管理模式缩短管理链条，激发内生动力

    汤强原是一名工区设备管理员，按照主营业务归核化管理要求，鲁克沁采油管理区新成立了基建设备中心，原来基层工区设备管理业务和人员整体上移，他成了中心一员。

    “以前遇到设备问题，需要自己翻阅资料，现在大家在一起办公，分享经验，互相取长补短，更容易碰撞出火花，感觉自己在业务能力上有了很大的提升。”

    对于这一点，东区采油中心主任刘建华感受更深：“现在采油中心设备管理与工况分析业务整体上移，我们的员工再也不用每天花费大量时间，进行系统内生产数据录入，使我们有更多的精力投入现场管理，工作效率大大提升”。

    这次改革，四个采油管理区都将机构精简作为深化改革的发力点。改革后，采油管理区机构数量普遍得到压缩，机关部门减幅平均达35%。各职能科室和一线基层通过重新拆解合并，部门管理职责进一步优化，管理资源得到更加充分合理的利用。工区的管理职能部分上移，操作指令直接到达班组，管理层级不断减少，管理效率有所提升。  

    各采油管理区还全面开展定员，编制岗位调整方案，综合考虑调整后员工的薪酬发放标准、休假模式等各类因素，根据员工特点实现了人力资源合理配置。

    这不是简单的腾笼换鸟，而是让基层单位从执行者变为效益管理者，激发创效活力

    “改革完成后，每年管理区的人工成本可大幅减少，这是我们提质增效工作的一项重要举措。第三方、市场化用工模式的推进，让我们看到了未来降低用工成本的可能性。”鲁克沁采油管理区经营办公室主任边天红在工作日记中如此归纳。

    被动执行多、主动参与少，落实打折扣，监督不到位，这些多年存在的问题和困局，更加坚定改革的决心。

    “让听到炮声的人指挥战斗。”打破设置采油厂、工区、班组的传统模式，让基层单位从执行者变为效益的参与者和管理者。

    7月份，鄯善采油管理区红台采油中心开始对今年以来全成本进行核算，发现运行成本依然较高。他们再次从头梳理，酝酿成本“瘦身”方案，11个减控项目“减肥”。

    基层如此，鄯善管理区更是放眼长远，挖潜增效。为了降低装置能耗、减少运行成本，他们从红台集气站搬迁1台10万立方米的电驱动增压压缩机组，作为丘陵联合站外输气压缩机，解决了丘陵联合站现运行的8号原料气压缩机组低负荷低效运行、燃气消耗大、运行成本偏高的问题。

    “此次改革是管理区用工模式转型的跨越性一步。今后辅助操作岗位用工空缺由第三方补入，有效减轻了管理区自然减员压力，也使我们有了更大自主权和创效动力。”鲁克沁采油管理区综合办公室主任郭玉岩说。这不是简单的分分合合，而是打造发展共同体，让团队一条心因为对隐患发现及时、处理及时，为后续补漏施工赢得时间，避免了一起事故发生，油气生产服务中心员工刘军受到了鄯善采油管理区的表扬。

    油气生产服务中心的员工，管理区为什么要表扬？鄯善采油管理区管理者认为，大家是同一个团队，就要一条心。4个采油管理区成立以来，为实现与油气生产服务中心“分工不分家”的要求，按照“责、权、利”和谐统一，兼顾共同“安全”“效益”的原则，采油管理区各级领导干部走区块、下基层、稳情绪、定军心，保证了管理区安全生产平稳有序。

    为保障队伍稳定，提升工作效率，他们通过强化管理区能力建设，在市场化管理、融合式发展等方面与承包商形成良好互动工作机制，同船划桨打造发展共同体。

    疫情防控期间，车辆受到严格管控，吐鲁番采油管理区红连采油中心热洗承包人员无法按要求到达作业现场，影响油田生产。油气生产服务中心吐鲁番服务部人员主动请缨，承担起采油中心部分工作。

    “分家不分心、分工不分力，秉持一家人、一条心、一盘棋理念，以油气上产为己任，共同推动油田实现稳健发展。”如今，这亦是各管理区和油气生产服务中心管理层的共同心声。