编者按：7月12日，在集团公司油公司体制机制建设简报中，对二季度油气生产单位对标领先单位进行了通报：“与2019年上半年相比，江苏采油一厂、采油二厂排名明显提升。2020年3月以来，江苏油田分公司推进油公司改革升级，持续压扁管理层级，推行厂直接管理班组，进一步将采油厂优化人员调整到油气生产服务中心，2个采油厂合计压减了230人，提高了油气生产精干高效水平。”近期，本报记者就油田探索老油田瘦身提效新模式的做法及成效进行深入采访，从今日起陆续刊发相关系列报道，敬请关注！
“改可能有生路，不改肯定是死路”
——油田探索老油田瘦身提效新模式系列报道之一
今年以来，江苏油田深化油公司体制机制建设，撤销采油管理区，压减管理层级，实施采油厂直管班组改革，先虚后撤采油管理区，做实采油班站，建设具有扁平化、专业化、市场化、信息化特点的采油厂，不断提升核心业务竞争力。按照核心主业做减法，辅助服务做整合，推进采油厂纵向取消采油管理区，横向上按地域或含油区带，在采油厂范围内集中成立从事采注输核心业务的采油班站，集中成立化验、检测、物资等辅助业务的专业化班站，整合运维、应急保障等油田内部专业化队伍。
今年前7个月，两个采油厂采油成本同比明显下降。在股份公司二季度37家采油厂管理效能对标中，采油一厂综合排名位列第9名，采油二厂人均管井数位列前3名，人均厂级利润同比进步排第2名。在新冠疫情、低油价等多方面影响下，江苏油田超额完成生产经营任务，其中，原油超产6128吨，自然递减同比降低0.61%，作为油井管理的重要指标躺井率从2.6%降至1.9%，平均单井延长检泵周期22天，减少作业费用1100万元。
“撤销管理区，压扁管理层级，探索建立采油厂直管班组的一级管理模式。”去年10月，当油田新一届领导班子提出这个设想时，不少人为之震动。
从集团公司上游板块来看，目前只有两个规模比较小的采油（气）厂实施厂直管班组改革，这两个厂的特点是人员少，井数少，而江苏油田采油厂人数、井数分别是他们的一倍、两倍以上。因此，有人担心，撤销管理区等于削弱了管理力量，会不会造成基层管理滑坡。
还有人认为，新区适合新体制，老油田瘦身只能循序渐进，不能操之过急。管理区干部也忐忑不安，担心自己干部身份不保。一线员工心里也是七上八下，重组班站时不知自己岗位在哪，没有管理区，个人成长通道是不是变窄了。
对于江苏这样的老油田来说，摈弃传统管理模式，不是一纸行政令就能解决的，这里涉及思想观念转变、管理模式再造，以及一些员工关注的切身利益。
为此，江苏油田派人到最早实行厂直管班组的华东油气泰州采油厂取经，组织宣传工作组下到管理区、井站，宣讲形势，统一思想。枪不擦不亮，人不点不明。经过耐心的形势宣讲，管理区和井站员工从疑虑到理解，由担心变为支持。
“改可能有生路，不改肯定死路，形势倒逼非改不可。”采油二厂总法律顾问胡继军说，全厂千把号人管理着1200多口油井，原油产量才40多万吨，吨油成本相比其他油田采油厂显然位于高位。有一个管理区170多口油井，人员却180多人。信息化建成以后，厂有中控室，管理区也有中控室，有的区中控室多达十几人，还有的管理区仅后勤人员就40多人。这样的管理区能有多大效益？
“近几年原油产量年均递减超过10%，但从业人员并没有相应减少，2019 年人均产油量比2014年降低29%；吨油气人工成本比2014年增长41%，处于上游板块‘高水平’。油田发展面临油到哪里找、效从哪里来、人往哪里去三大课题。”油田领导班子在形势分析中认为，这个严峻的现实逼迫干部员工必须全方位转变观念，勘探上转变思路，管理体制机制上进行改革。对油田、采油厂两级机关精简机构，转变职能，建立运转高效的管理机关，探索建立厂直管班组的一级管理模式，通过压扁管理层级，优化人员结构，分流富余人员，采取项目化管理形式和承包经营方式，建设具有扁平化、专业化、信息化特点的采油厂。
近年来，江苏油田的油公司体制机制建设一直未曾停歇。2016年，油田率先对机关改革，致力于建立精干高效油田机关探索。他们按照“分公司强化生产决策与现场监管、勘探局突出服务保障与公共事业管理”的要求，以精简高效、责权清晰、一体化统筹为原则，整合油田机关机构数量由34个减少到30个。
与此同时，对三个采油厂实施体制调整，撤销原4个作业区和28个采油队编制，组建了12个采油管理区，随后撤销采油三厂，将其油气生产业务划入采油二厂，剥离采油厂非注采输业务，采油管理区压减至8个；设科级机构包括厂机关及直附属单位、专业化队伍、科研所共66个，比原来减少了26个，压减近30%；2017年科室数量压减20%。
之后 ，又实行机关大部制改革，30个部门和单位整合为16个处室和4个直属单位，科室数量压缩30%以上，形成权责清晰、精干高效的大部制工作模式。
今年初，深化机关去行政化以及“放管服”改革，除“处、科”更名为“部、室”外，更加突出创效管理。下发油气开发投资管理责任到采油厂；下放建设单位投资再调整决策权，50万元以下项目备案；作业费用下给采油厂，采油厂是费用控制主体，采油厂自主选择作业监督单位，自主选择内部施工作业队伍，可适当引入油田外部队伍；除基本收入外，自主考核分配绩效薪酬。
今年3月，厂直管班组改革启动。
“先立后破、不立不破”
——江苏油田探索老油田瘦身提效新模式系列报道之二
采油厂直管班组改革，是先撤管理区，还是先成立采油班站。撤容易一个文件就解决了，而建班站不是拍拍脑袋就能定的，是按管理区模式建立相应班站，还是按区块成立班站？是地面决定地下，还是地下决定地面？直管班组改革牵涉及面广，牵一发而动全身。“这次改革涉及干部员工五六百人，其中管理干部100多人。”二厂人力资源室主任张水生说。
“先立后破、不立不破”，这是两个采油厂定下的原则。“立”要做在“破”前，没有“立”住之前，不要急于“破”，确保改革期间各项工作连续稳定。
因此，对于现有管理区体制，暂时不撤，先成立相应班站，以及相关项目组，管理区现有管理人员兼任班站管理岗，虚化管理区，待条件成熟后，再撤销管理区。“改革不只是物理上的机构撤并与重组，更要在人员融合、职能整合上真正发生‘化学反应’。”江苏油田企管法律部负责人说。
于是，江苏油田两个采油厂从强化生产指挥运行角度出发，整合各采油管理区的巡查监控、信息采集、生产运行分析、工况诊断处置职能和生产运行中心职能，撤销区级生产运行指挥中心，成立厂生产指挥中心，全厂生产运行实现归口管理、集中管控、高效指挥。
突出注采输核心业务，成立以注采输为主的油气生产班站；强化专业化服务，成立以化验检测、综合服务等为主的专业化班站。按地域或含油区带及生产特点，成立相应油气生产班站，其中采油一厂12个，采油二厂11个。
对于班站长选拔，采油厂实行公开竞聘，择优录取。班站人员根据业务工作量，由班站长公开选择拔。每个班站根据管理面积与油井数等配备3至7名管理人员，原管理区的管理人员大部分进入班站任职。
在公开竞聘和选拔过程中，必然有一些人落聘落选，这部分员工全部进入厂人力资源池，由厂人力资源服务中心组织培训、取证，根据岗位需要再上岗，或向外部市场、外部项目等需求岗位流动。” 协管企业改革的采油一厂总法律顾问李明军说。至8月底，两个采油厂共有344人输出劳务（包括外部项目），其中，采油一厂146人，二厂198人。采油二厂管理区中控室撤销后，全厂生产监控人员由48人减少到18人，富余的30名员工通过竞争上岗，全部安排到相应的岗位。虽然改革涉及到很多人，但无一人在这次改革中下岗，两个采油厂无一人上访。
李明军认为，改革后员工成长通道非但没有变窄，反而变宽了。去行政化以后，基层班站没有级别，科级干部进入基层班站当上经理，优秀的普通员工也能进入经理层；班站实行承包经营，有了经营自主权，可以充分展示个人才干。以前采油一厂只有4个管理区，而现在采油一厂有十几个班站（项目组），历练成才的机会增多了，干得好的员工就会成为采油厂选拔干部的重要对象。“在这次班站经理选拔中，一厂有7名优秀工人被聘为班站副经理。袁美金原为真武管理区一个班长，工作认真负责，敢管会管，富有实干精神，有很强的组织能力，班组管理走在前列，在这次班站经理选拔中被聘为副经理。”李明军说。
劳动效率和指挥效率双提升
——油田探索老油田瘦身提效新模式系列报道之三
改革有阵痛，厂直管班组改革也不例外。阵痛之后的采油厂经过短暂的“术后”适应期，朝着既定目标笃定前行。
7月，两个采油厂全部完成了厂直管班组改革，所有人员全部到位，形成“1+N+N”生产运行模式，即1个生产运行中心、N个生产班站、N个专业化班站。建立起以生产指挥中心为大脑、以生产班站为核心的一级管理、统一指挥运行机制。同时，两个采油厂均成立相关项目组，以项目化形式管理，攻关破解储量、产量、成本问题。“采油二厂成立了‘43111’十个项目组，跨专业跨部门，以小目标保大目标。注水稳产项目组聚焦提高采收率，抓住对关键措施进行优化提升。成本管控项目组抓住油井管理、系统效率优化、自主创新创效等措施，精细运作。1至7月，生产原油超计划完成，自然递减率同比下降1个百分点，吨油操作成本同比下降142元/吨，4个区块扭亏为盈。”胡继军说。
生产指挥中心成立后，采油厂集中全厂的生产监控，组织架构更加精干，用工效率大幅提高，监控岗位用工人员减少了58人。原采油管理区中控室撤销，生产班站调度指挥职能上移，剥离辅业成立专业化班站，管理界面更加清晰简捷。采油一厂直接从事采注输核心业务人数由779人下降到635人，采油二厂由970人下降到693人，人均劳动效率环比提升39.9%。
记者在采油厂生产指挥中心的大屏上看到，各班站设备的运行状况尽收眼底。大到抽油机是否正常运转、井场道路是否通畅，小到井口盘根有无渗漏、井口压力是否正常，全都跃然屏幕，一线生产实时掌控。
6月23日，视频监控人员在巡检时发现韦8-41井功图异常，判断油井不出液，通知班站碰泵后即将恢复正常；24日，发现黄88-27井供液不足程度逐渐加剧，班站结合功图及憋压情况将间抽时间改为6小时；高6-84井光杆上死点震动大，班站人员10分钟内到达井场，很快完成上提防冲距，解决振动。黄X159井口渗漏，值班人员5分钟内到达井场，调整井口对中，更换盘根，油井在最短时间恢复正常。
改革后生产指挥效率如何？记者在采访中了解到，生产指挥中心直接与班站对接，简化问题解决流程。生产监控发现的问题，直接通知到岗位人员处理反馈，复杂技术问题由技术信息岗现场分析处理，协调机关两所有效处置。统一指挥生产班站与专业化队伍之间的业务衔接，由过去的行政指令改为派单式指挥，更加规范高效，能全面把控运行方式的优化和运行环节的调整，实时跟踪处理过程和结果，形成闭环管理机制。采访时两个采油厂均反映，“生产指挥中心成立后，油井停躺发现时间缩短至2小时以内，生产恢复时间缩短2-3天，采油时率分别提高了4.9和2.3个百分点，大幅提高生产时效。”改革前，袁荔是采油一厂管理区经理，管理着7个区块500多口油水井，他坦言“过去管理的幅度大，把所有油水井都管好、管到位，难度很大”。成立班站后，管理幅度减少了，管理难度降低了，班站管理团队前移到一线井点或站库，不仅能第一时间发现问题、处置问题，同时还加强了干群关系。”
一位班站经理说，以前管理区经理一个月应付各种检查、接待很多次，很难有精力集中在油井管理上，经常迎来送往有点不堪重负。现在不一样了，班站经理精力集中了有更多精力抓实油水井管理。
8月25日，记者来到采油二厂崔庄采油班站时，经理孔祥宝刚从井场回来，脸颊被晒得红红的。他从技术员、队长、管理区副经理，一步步成长起来的，基层管理经验丰富。班站59人，管理着167口油水井，涉及4个油区、两个中转站。他说，现在比以前忙多了，班站经理与采油工一样，每天围着油井转。今天去南13井例行巡查，发现抽油机变速箱有轻微异响，这种异响一般采油工听不出来，只有像他这样在井场摸爬滚打十几年的老采油才练出的顺风耳。“信息化建成后，视频监控只是视觉，而声音的异常是听不到的，必须到现场才能发现。而很多故障都是从声音异常开始的。”孔祥宝说。由于他发现早，处理及时，隐患很快排除。据报表资料显示，今年6月份以来，该厂高集班站四个油区油井故障同比也明显下降，原油生产保持稳定。
今年1-8月，采油一厂、二厂在没有新区补充的情况下，原油生产均超部署完成，吨油完全成本同比分别下降了81元/吨和63元/吨，盈亏平衡点同比分别下降了6.85美元/桶和4.26美元/桶。“在二季度股份公司油气生产单位组织效能对标评比中，二厂综合排名由22名上升到12名。”胡继军说。
探索仍然在路上
——油田探索老油田瘦身提效新模式系列报道之四
改革只有起点没有终点，直管班组改革也是一样。
就中石化上游板块而言，像江苏油田这样1000人左右的采油厂，撤销管理区，实行直班组改革还是第一家。尽管顶层设计比较好，改革方案也几经讨论才下发，实施过程中仍然会遇到这样或者那样的问题，这就需要在改革中不断完善，在逐渐完善中推进改革。
撤销管理区，成立直接管班站，目的是减少管理层级，把管理、技术等智慧集中到厂里来，班站按照生产指挥中心指令工作，不再承担非生产性要求，而长期以来形成的管理思维，在少部分班站经理脑中存在，他们习惯于做领导，总想着抽调人到班站管理层来，按照管理区机关运行模式，当“甩手掌柜”。如果不及时纠正，那么直接管班组改革有可能回到以前的管理区。
对于采油厂机关而言，更需要转变观念，不能像以前对待管理区那样管理班站。记者在采访中了解到，这种现象或多或少的存在，动不动向班站要这个资料、统计那个报表，今天布置这个工作，明天布置那项任务，基层班站不能集中精力搞生产。两个采油厂都对资料台账进行了精减，并对资料台账填报做出了规定，但还有部门为了省事，明明能从系统里查到的资料，却一个电话就打到了班站。一位班站经理说，资料负担确实减轻了很多，但是现在还有部分偏远单井点没有覆盖网络，资料共享难度大，一项资料需要多次发送不同机关部门，如果能建好共享平台就能省下更多精力专注一线生产和管理。
目前为止，生产班站大都是以区块成立的，即地下决定地上，也就是块状，而专业班站是条状，块状与条状之间运行有的地方还不顺畅。崔庄联合站位于崔庄生产班站基地，而联合站是专业班站管理，负责全厂原油处理与外销，管理着3座联合站，1座中转站，相距最长90多公里，管理难度大，崔庄联和站领材料、交报表，大都请同在崔庄的生产班站帮忙，如果自己要车无疑增加人工与成本。作为兄弟班站，互相帮忙也是正常，毕竟是一家人。但作为规范运行要求，则需从长计议。
管理区中控室全部集中到厂生产指挥中心，生产指挥运行高效快捷，远程视频监控油井生产，油井开启通过远程实施，但是一个采油厂1000多口油井，并不是每一口井都可以实现远程开启，许多井还需要人工现场操作。采油生产班站主要从事油气水井管理、资料采集、设备设施巡检、QHSSE管理等，为车间形式的指令性生产，没有区块研究、油井分析等要求，而油井千差万别，即使同一个区块的油井，管理措施也不一样，尤其对于江苏这样的复杂小断块油田来说更是如此。作为油井直接管理者，如何发挥他们的主观能动性，实施“一井一策”管理，创造性创新性开展工作，还有许多工作要做。
撤销管理区，人员优化，竞聘上岗，口井用工减少了，人工成本下降了，从理论上说，减少了管理层级，管理成本是不是也下降了，这也需要在实践中验证。
对于改革中出现的问题，两个采油厂已经开始研究，并组织力量整改。采油一厂已按照班站“三基”管理要求，组织机关部门针对一级管理模式下的班站业务和职责分工，通过资料转承、合并精简、取消等方式，将原管理区279项资料精简到班站141项资料。采油二厂对于机关部门增加班站负担一事，他们调研后，准备形成管理模板，明确基层班站需要上报的资料报表，将改革前的156项资料（报表）整理合并为不到40项，极大地减轻基层负担，让他们腾出更多的精力一心一意地投身到生产中去。
俗话说，好事多磨，改革不可能一蹴而就，只要直面问题，敢于担当，那么采油厂直管班组这种老油田瘦身提效新模式，就一定会在改革中不断完善，逐渐走上成熟。
