近日，在中国石油企业协会召开的2020年度石油石化企业管理现代化创新优秀成果发布交流会上，公司选送的有关管理创新的2篇成果和5篇论文喜获表彰。这折射出从安全管控到流程优化，从合规管理到党政融合，从严管理、创新管理已经渗透到公司生产经营的每个角落，实现多点开花，硕果丰盈。

求木之长者，必固其根本。一年来，公司以推动公司治理体系和治理能力现代化为导向，聚焦管理这一支点发力，抓基层、打基础、抓规范、促提升，打出做细管理创效系列“组合拳”，降费用、降消耗、压投资、治亏损，让管理走向更精、更深层次，为企业高质量发展奠定了愈发稳固的根基。

深度对标驱动管理引擎

今年3月份，裂解车间成为烯烃厂选定的对标示范单位，车间通过时时掌握行业动态深度对标，持续强弱项补短板。“裂解装置今年首次实现夏季满负荷生产，并保持100%以上的连续高负荷运行；乙烯收率在轻质化改造后不断提高，1-10月份达到35.66%，实现了乙烯、丙烯的增产目标。”车间主任张迪把对标工作带来的甜头一一道来。

与裂解车间不同，储运厂采取“走出去”的方式，于10月份组织专业科室、车间的骨干前往中国石油管道沈阳输油气分公司辽阳输油站进行现场调研、学习，通过对标暴露出自身在消防稳高压系统、文明生产、目视化工作三个层面的的不足，他们及时制定对标措施，加快追赶先进的步伐。

对标，是公司从严精细化管理的年度关键词。一年来，公司对外把目光紧紧盯住业界最好水平，用同业对标这把“标尺”量出自身管理的短板，同时也将自身最好水平作为内部标杆，通过比较，找准差距和不足，不断超越，推动企业向业界最好水平看齐。

强化管理，制度为先。年初，公司就出台了《公司2020年对标管理工作安排》，对公司全年对标工作进行总体部署。同时建立对标工作小组，以集体智慧提升对标工作质量和成效。以对标工作组为核心，以指标、责任分解为纽带，带动全员参与对标，形成上下贯通、联系紧密、执行得力的对标工作体系。按照“对标—分析—计划—执行—再对标”的闭环操作模式将对标工作常态化。重新设计了量化对标指标体系，共设立量化对标指标468个。

伴随对标制度、体系、推行的逐渐深入，各单位不断转变观念，增强对标的主动性，敢于亮丑揭短，瞄准深层次问题，不找差异找差距，依靠对标驱动管理提升。以小指标竞赛为代表的对标新举措让热电厂锅炉车间运行五班在短时间内实现逆袭。今年前五个月，运行五班在车间运行炉参数平稳率评比中，连续四次排名倒数。他们坚持每个班次都积极关注参数平稳率和排名，从中找差距，定措施。从6月份开始，锅炉运行五班连续五个月排名第一，设备运行平稳了，员工的工作热情和责任心倍增。

　　在典型的示范引领下，小指标竞赛在公司迅速推广，各单位以“控参数、抓指标、降能耗、创效益”为切入点，强力推进内部小指标竞赛，通过自主攻关，深度优化，实现优化效益显性化。今年前3季度，公司通过加强压力、温度、飞灰含碳量等指标管控，锅炉装置各项数据同比持续向好，锅炉效率综合创效505.6万元。

夯实基础厚植管理根脉

8月8日，炼油厂将七月份月度优化会和提质增效措施落实会合并召开。刚刚参加完会议的加氢一车间加氢装置生产副主任李长东感叹：“这样的会议合并精简高效，我们可以把更多精力放到生产和装置上了。”炼油厂做细做实为基层减负工作，采取合并会议、精简记录等方式，把基层管理人员从“文山会海”中解放出来。

开年以来，公司职能部门持续开展基层减负工作。13家单位制定了减负措施并取得阶段性成果，总计取消工艺记录3013项。其中，仅油化厂和热电厂取消项目都超过1000个，效果显著。

俗话说，基础不牢，地动山摇。一年来，公司始终将企业治理体系和治理能力现代化建设作为一项系统工程来抓，持续加强制度建设，完善制度体系。组织各部门对现行有效的管理手册、管理制度、管理类规范性文件进行全面梳理评价。同时加强制度审核，全年共审核公司级制度274项次，非制度类规范性文件6项，二级单位制度40项次，发布公司级制度102项，其中新制定制度22项，修订制度80项，发布非制度类规范性文件6项，废止公司级制度6项。特别是重新修订了综合管理体系手册，为综合管理体系有效运行提供了坚实基础。

在不断健全管理制度体系的同时，公司密织“基础管理网”并覆盖至生产经营各个角落，避免出现“漏网之鱼”给企业带来危害。

12月1日，芳烃厂生产运行工程师于明哲跟随巡检员工到重整装置中巡检。“巡检不能有半点马虎，能及时发现问题就能避免更大的损失。”于明哲不断叮嘱巡检员工。芳烃厂将“干部走动式管理”和“工人不间断巡检”相结合，制定下发“组对包机、干部随检”实施方案，全厂包机54对，9条巡检路线上，每天有61名管理干部全天候参与基层岗位巡检，设备综合管理效能及现场文明生产管理水平持续提升。

设备管控到位，运行才能持久平稳。公司各单位按照“生产上精耕细作”的要求，牢固树立“大平稳产生大效益”的理念，从“人机料法环”五个方面入手，抓预防、治未病，强弱项、补短板，逐步建立起“目标引领、问题导向、制度保障、技术支撑、闭环管理”的生产受控管理体系。同时，瞄准大机组运行、防腐蚀泄漏、超标机泵、联锁报警等关键问题开展专项治理。今年以来，公司主体装置运行平稳率提高到99.94%，设备完好率达到99.97%，介质泵振动速度值小于2.8mm/s标准的达到82%，非计划停车次数同比下降75%，生产运行质量显著提升。

信息变革激活管理动能

　　12月7日，油化厂成本工程师薛梅菊把9名新大学生岗位贡献系数、班组排名系数录入班组“一体化平台”，通过建立“班组运行平稳率”和“质量竞赛”模块，对班组员工操作情况和质量控制水平进行智能监控。这是公司推进信息化管理的一个缩影。

国有企业要建立现代企业制度，就必须推陈出新，建立起信息化、智能化的现代企业管理模式。一年来，公司深入实施智能化战略，以信息化手段打破信息“孤岛”，推进MES、LIMS等系统的互联互通。坚持业务驱动，集中打造生产管控、设备管理、安全环保管控“三大业务平台”。持续整合完善工艺、有毒可燃、中控质量分析报警信息平台，通过报警信息集中化、智能化、自动化，每日通报考核，公司日均报警次数同比下降92.5%，实现了“用信息化管理报警，用报警管控风险”的目的。

信息化管理同时伴随着效率的提高和支出的节约。今年公司通过自主研发，成功开发了人事档案数字化转化和检测程序，解决了公司人事档案电子化整理问题，减轻了员工手工建档工作负担，缩短了档案电子化整理的工作时间，同时节省了数十万的软件开发费用。

伴随5G时代的到来，公司信息化工作紧追时代步伐，积极探索，研究5G创新应用工作。截至目前，已经开展厂区内5G网络信号测试，编制网络补盲方案，规划在厂区内新增14处无线网络基站，计划分阶段完成5G网络全覆盖的建设目标。同时开展5G+工业互联网创新应用研究和“高危机泵无线监测”的技术攻关，助力公司信息化、智能化管理驶入快车道。

唯有从严才能行稳，唯有精细方可致远。站在新起点，公司将以功在不舍、驰而不息的精神，牢牢把握“管理”这一永恒的主题，抢抓机遇，开拓创新，持续加快有实力、有活力、有竞争力特色炼化企业建设步伐，努力开创企业高质量发展的新局面，以优异成绩向建党100周年献礼。