2019年12月初，油化厂的员工李南收到了一笔500元的青年技术骨干津贴补助。“没有任何行政级别，连续36个月都有500元的青年技术骨干津贴收入着实让人欣慰。”李南说这些话的时候，喜悦之情溢于言表。原来员工认为“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”这些印在文件上的口号如今变成了现实。  

    一年来，辽阳石化突出问题导向，发挥驱动作用，持续深化人事、劳动、分配三项制度改革，通过优化组织结构、激发人力资源活力、发挥绩效考核作用等一系列改革举措，努力构建科学先进、运行顺畅的管理体系。每名员工因此被激发出来强大的内生动力，为企业可持续发展提供了不竭源泉。

嵌入专业化运营管理的“总开关”

    2019年10月28日，辽阳石化整合了所有8个生产厂的仪表电气业务，新成立了服务保障单位——仪电中心。这种“撤庙并灶，化零为整”的举措打破了传统方式，扩大了专业管理的规模。

作为仪电中心油化厂仪表车间主任金斌，见证了这项改革的决策推进并参与了试点单位的组建和运作。在新单位运作两个多月后，金斌有着颇多的感受和领悟：“这项改革充分体现了公司领导班子的决策力，改革有风险，但只有改革才能突破。仪电中心的成立是将分散的力量凝聚起来，握紧拳头干大事。”过去，公司各仪电专业的18个车间隶属于各二级单位，水平不齐，力量分散，工作量饥饱不一，特别是在一些“大活”面前受各种手续、渠道、管理等羁绊束缚，力量调动困难，往往让人处于“按下葫芦浮起瓢”的尴尬和无奈。集中专业力量，发挥办大事作用。公司领导班子形成共识，痛下决心，砍斩羁绊，成立新的装置运行保障机构——仪电中心。这为公司优化人力资源配置，瘦身健体再次奠定了基础。

在瘦身健体基础上，公司积极探索联合车间建设。新建项目均采用联合车间设置，积极探索老装置实行联合车间建制，累计撤并基层车间32个。新建炼油、烯烃和尼龙3个中心控制室，将原来分散在厂区各处的28个控制室全部集中管理，与油化、芳烃和聚酯一同形成了六大中心控制室，实现了对73套炼化主体生产装置、18套辅助生产装置的集中控制，为下一步推行扁平化管理奠定了坚实基础。

此外，公司先后在工程检维修、分析化验、仓储、离退休、设备监测等领域开展专业整合，有效发挥一体化管理优势。各二级单位在公司引领下也主动开展机构和业务整合，聚酯厂将6个科室整合成4个，动力厂将14个车间整合成8个车间。截至目前，公司处级机构减少17个，二级单位减少科室64个、减少车间76个、减少班组186个。通过一系列组织机构优化精简的改革举措，实现一体化管理，一对多服务，使管理架构更加清晰。

舞动精益化运营管理“指挥棒”

2019年3月份，公司开展芳烃乙烯、聚丙烯项目岗位公开招聘，建修公司、公用事务部、保卫部等单位的近百名员工报名应聘。这是该公司三项制度改革中“员工能进能出”制度实施的有力载体，是创新员工管理方式的重要举措。

一年来，公司以薪酬改革为突破口，坚持效益效率导向，着力解决存在多年的“干多干少一个样、一线二线差不多”问题，将奖金向效益好、责任大、技术含量高的生产一线和岗位倾斜，一线岗位与辅助岗位奖金差距最高差3.7倍。不仅如此，生产一线员工间还有收入差距。每年开展的星级工评比，一星和五星之间相差3000元/年；每年举办的技师评选，初级和首席技师相差7200元/年。“靠本事吃饭，靠能力赚钱”成为一种必然。2019年，公司面向辅助岗位招聘100名生产一线员工，结果报名者超过了300人，形成了稳定一线、员工纷纷由二线向一线流动的正确导向。通过发挥薪酬改革“指挥棒”的效力，让员工真正“动”起来，彻底盘活了公司人力资源潜力。

“转岗以后，我能适应新岗位吗？”面对转岗，在公用事务部工作多年的郭勇有困惑。郭勇的困惑恰恰代表了三项制度改革中大多数转岗员工的感受。

一年来，公司把全员素质提升作为一项重要工程，建立健全星级操作员、技师、高级技师、公司级技能专家、集团公司级技能专家评聘制度，拓宽员工成才通道，引导员工立足一线、岗位成才。实施专业领导干部“师带徒”工程，各级领导干部带头每人带领3-7个“徒弟”，助力优秀员工尽快成才。同时紧密围绕生产、经营、管理工作实际，组织开展“大练兵、大比武、评状元”活动，制定全员培训计划，设立公司、厂、车间三级培训奖，开展季季考、月月评工作。评价、考试结果与培训奖挂钩，促进了干部员工思想观念的转变，全面提升了员工履职能力和技术、技能水平，有效促进了全员素质的快速提升，夯实了推动企业高质量发展的基础条件。

炼油厂加氢一车间党支部书记曲奕表示，“三项制度改革，可以给每名员工提供一个新的舞台，让员工在新的岗位上施展才华，激发潜能，在企业上下传递了点亮一盏、照亮一片的积极信号，使员工队伍焕发了空前活力。”

轰响高效化运营管理的“主引擎”

2019年10月6日17点05分，烯烃厂裂解车间运行丙班员工王珏在巡检P-401泵时发现隐患，并及时处理，车间按照绩效管理考核制度进行了200元的奖励。12月18日，裂解车间一名员工在当班没有对防冻进行检查，只是做了记录。车间技术干部在抽查时发现这一情况，对其按照绩效管理考核制度进行了扣罚。裂解车间生产副主任孟浩告诉记者：“公司推行的绩效管理考核机制激活了基层车间能量，有奖有罚，将责、权、利有机结合起来，让每名员工都在为实现个人价值、争得集体荣誉而努力。”

2019年，公司扎实推进绩效管理考核工作，召开绩效管理考核会议12次，修订绩效工资等考核办法，做到考核有据可依；强化目标管理，制定下发了20项预算管控措施和8大类27项控本降费举措，覆盖公司所有业务，按月推进落实。各个厂和基层车间根据技能水平、经济责任制修订了绩效管理考核制度，切实调动了广大员工的积极性，提高了各个岗位员工的责任心。今年大检修期间，建修公司员工昼夜不停鏖战29天,提前16天顺利完成52万吨/年对二甲苯装置换剂作业，在创造国内同类装置换剂最短纪录的同时，节省外委费用2000万元。

春潮涌动万象新。一年来，公司基础管理水平大幅提升，各项经济技术指标实现历史性飞越——加热炉平均热效率提高到92.3%；油化厂形成“金点子”153项，边际效益4200万元；乙烯、丙烯、环氧乙烷等产量和加工损失率等技术指标均实现新突破；俄油项目开车后，柴汽比由2.66降至1.33，高效产品收率由51%上升到62%。同时，通过提升生产受控管理水平，公司主体装置运行平稳率达到99.86%，全年生产计划执行率完成99.5%；通过深入推进全员优化、深度优化和精细优化，并联合外部团队开展深度优化研究，年初制定“新20条龙”优化措施累计增效3.81亿元。节能降耗工作收到了显著成效，全年节电4851.8万千瓦时、节水385万立方米、节汽59.5万吨。

    “把发展摆在前头，把群众装进心里，让人才争当先锋，让员工岗位逐梦，已成为公司三项制度改革，推动企业高质量发展的强大引擎。”油化厂二联合车间党支部书记曹阳如是说。

击水中流奋楫者先，弄潮儿向涛头立。回望过去，公司三项制度改革一路走来，步步铿锵！展望未来，公司将继续笃守改革原则，以习近平总书记视察辽阳石化时重要讲话为指南，深入学习贯彻党的十九届四中全会精神，进一步发挥三项制度改革的“主杠杆”和“指挥棒”作用，在建设有实力、有活力、有竞争力的特色炼化企业进程中，担当更多责任、展现更大作为。