初秋的乌拉特草原褪去了深绿，低垂的云朵下牛羊成群。草籽已熟，正是放牧的黄金时节。此时，达66井、达67井即将迎来试油作业，内蒙古采油厂首席专家光兴毅与副总工程师郭百战都在为此事忙碌着。
几个月前，他们还分属两个单位，如今能够发挥技术合力得益于新内蒙古采油厂的成立。2020年6月，油田整合原内蒙探区勘探开发指挥部和内蒙采油厂，组建新内蒙采油厂，在地质与工程、钻井与试油、勘探开发与安全环保等方面实现一体化融合，让内蒙古探区焕发新的活力。
有改革才有动力，有创新才有出路。应对低油价带来的一系列挑战、解决老油田可持续高质量发展面临的一系列问题，需要持续深化改革。集团公司2020年工作会议中提出，国内上游要以改革创新为动力，推进高质量勘探和效益开发，努力实现勘探战略性突破、采收率大幅提高。
油田贯彻党中央精神，落实集团公司党组深化改革部署，优化调整体制机制，着眼于构建现代化企业治理体系、打造千万吨级一流油气公司，大胆阔步，逆势奋起，以深化改革来推进高质量发展，以持续创新来增强驾驭油市波动和抗市场风险的能力。
刀刃向内，组织机构“瘦身健体”
2020年7月24日，油田召开财务整合会议，将计划财务部规划计划管理职能调整到投资发展部，将财务资产部和计划财务部相关职能整合，新组建财务资产部，按分公司机关部门管理，同时加挂“中原石油勘探局有限公司财务资产部”牌子。新财务资产部的成立，标志着油田财务转型工作进入了实质性操作阶段，“同下一盘棋，共算一笔账”的局面正稳步走来。
财务机构的转型，是油田管理机构“瘦身健体”的一个缩影。近年来，油田通过专业化重组、压扁管理层级，优化人员配置，已初步建成了核心业务突出、业务界面清晰、管理流程顺畅的油公司模式，并且油公司体制机制建设的改革红利不断释放，大大缓解了低油价带来的冲击。
内蒙古探区在油田三大基地中矿权面积最广、探明程度最低，在打造千万吨级一流油气公司的蓝图中，承担着开辟油田未来的重要使命。近年来，由于内蒙古探区矿权面积缩减，SEC储量已不能满足延续登记采矿权条件。同时，随着拐子湖地区勘探获得突破，增储建产进入攻坚阶段，构建组织机构精干、层级责任清晰、营运能力强、运行效率高的油公司管理模式已是迫在眉睫。
机构改革不仅要有敢于动真格的魄力和勇气，还要有智慧、讲方法。对于内蒙古探区来说，机构的改革重组，还关系着企业的和谐稳定和干部职工的切身利益。为此，油田召集有关部门，以问题为导向，具体问题具体分析，并先后3次召开座谈会，听取两个单位领导班子、机关科室长、基层单位领导干部和职工代表的意见和建议，根据职工诉求多次修改、完善整合方案，确保了内蒙古探区承接有序、生产安全、运行平稳。
如今，新组建的内蒙古采油厂机关科室及直属单位由22个减少为11个,大大了降低运行费用和生产成本。“身轻体健”的新内蒙古采油厂将加快推进20万吨油气生产阵地的建设步伐。
企业管理部改革办公室主管邓强说：“瘦身不是‘一减了之’，让机构更精简、人员更精干、管理更高效才是目的所在。只有把优化整合内部资源、调整产品业务结构、推进转型升级的内功练到家，才能实现从外到内、表里兼备的脱胎换骨。”
不破不立。如今，勘探局和分公司的财务、计划、外部市场业务分别实现了一体化管理，企业管理效率得到了显著提升，应对低油价市场的能力大大增强。
盘活人力资源，让创效之花遍地开放
九月的广州依旧闷热潮湿，三十多度的高温下，油气储运中心广东管网项目部经理牛耀章忙着编制新投产设备的操作规程。千里之外的油田本部，40名操作人员正在进行紧张的培训。今年7月，该中心承揽了广东管网投产保运项目，负责广东管网9个作业区、700多公里的管线运维工作，并将在10月底全面开工。
面对低油价带来的挑战，油田创新机制，积极转型，强化“市场是企业的生命工程”理念，发挥全产业链优势，实施一体化统筹，在巩固老市场的同时，不断加大新市场开发力度，将富余人力资源转变为外闯市场创效优势，开辟出一片新天地，市场业绩创历史新高，实现规模效益和品牌形象同步提升。
正如一枚硬币的两面，油价震荡下跌对石油石化企业来说，利弊共存、正反相生。看清其中蕴含的潜力和积极因素，把握住了，就是机遇，就能转低油价危机为新起点生机。
作为保障油田生产的辅助单位，近年来，信息通信技术有限公司积极转变观念，及时调整自身定位，以“全力建设科技型、市场型、服务型、持续型的信息通信企业”为战略目标，对基层单位进行机构重组和职能调整，打造出了传统通信业务转型发展的“中原样本”。
现在，该公司外部市场已从普光气田一隅，扩展到元坝气田、涪陵气田、华北油气分公司，维护9条天然气长输管线通信信息系统近10000千米，外部项目收入占比过半，成为公司生存发展的重要支柱。
“千磨万击还坚劲，任尔东西南北风”。在低油价艰难困境的挑战中，要坚定信心，学会在非常时期求生存谋发展，才能在市场搏击中勇立潮头。
从今年年初开始，油田各单位不等不靠，调整工作方式，组织力量对内外环境、市场走势、目标市场等进行分析研判，加大市场开拓力度。其中，“中原气服”成功中标中石油长庆油田上古首次投产开车试运行及生产运行维护服务项目，3年合同额1.4亿元。“中原服务”充分发挥公共服务全业务链优势，强化品牌引领，建立产业链、技术链、价值链和市场链一体化的运营模式，荣获“中国石化品牌营销十大优秀案例”。
今年前8个月，油田外部市场在运行项目335个，实际签订合同额21.87亿元。目前，油田外部市场用工10731人，实现外部创收10.37亿元、同比增长8.65%。
一体化运行，油企油服“抱团取暖”
9月15日，油田生产运行管理部与中原石油工程公司承钻单位对接新井钻前准备工作和钻井施工情况。双方围绕低成本勘探开发战略思维，将提速上产与节支降耗并重，从战略协同上加强换位思考，精细管理合作，形成了油企油服“抱团取暖”的降本增效模式。
独行快，众行远，协同合作方能行稳致远。低油价环境下，油田与中原石油工程公司开展深度合作，向“一体化运行”要红利。双方组成联合小组，下设一体化方案审查组、一体化生产运行组、一体化技术攻关组、一体化降本增效组、一体化安全管控组、一体化党建联建组等6个专项工作组，携手应对低油价寒冬期。
为进一步降低工程成本，油气开发、企业管理、工程技术等部门打破界限，联合办公，分区块、分井型制定提速提效技术模板，并在实施中不断完善，推进中原区域勘探开发整体降本。
马7井是中原油田部署在通南巴重点增储区带上的首批重点勘探井。双方地质、工程专家既对该井地质构造、地层岩性等进行分析评价，又从工程角度出发对工程设计、井位布置等提出合理化建议。最终，他们既保障了地质目标的实现，又降低了260余万元的工程成本，从设计源头实现了精细降本。
减少等停就是增加效益，两家单位达成共识，把生产运行一体化放在重要地位。确定井位部署后，油田第一时间把井位信息共享给工程公司，给钻井施工提前留出准备时间。
“我们定期召开月度钻井运行节点安排会，根据每口井的上钻流程、施工进度排出时间节点，落实责任部门，加强运行督导，有效缩短了钻井运行周期。今年前8个月，东濮老区完井95口，比去年同期增加21口，其中10口井提前10天完井。”油田生产运行管理部生产运行室主任陈新国介绍说。
危机催生变革，变则通，通则久。一体化运行提高了油田产能建设水平。今年前8个月，油田投产新井68口，平均单井产油同比提高52吨，开发形势稳中向好。
