人才建设的创效期待

——由机械公司技能人才培养看提质增效关键点

本报记者 张秋娟

到今年5月，机械公司“俊才”创新工作室已整整运行了5年。这个由集团公司技能专家董俊军、王建才命名的工作室，已经培育出全国技术能手2人、中央企业技术能手4人、高技能人才7人，以董俊军、王建才、张志军、徐磊为代表的四代焊接人才梯队基本建成，新老队伍实现了无缝衔接。

近几年，在一系列人才政策的趋动下，机械公司技能人才高地的特征愈发明显。对于管道局来说，操作服务岗位员工队伍是企业高质量发展的重要支柱，探寻机械公司高技能人才层出不穷的“秘密”，或许能为全局人才建设提供借鉴与思考。

“砸钱式”培养与“投资回报”

2019年，机械公司培训经费为35万元，这个数字并不包含各类耗材的支出。

杨津瑜是机械公司焊接技术研究所所长，常年接触焊接培训。她说，仅大赛内部培训一项，每名焊工每天实际所需费用就为1000到1500元，培训周期为一到两个月。以此计算，一名焊工一次大赛内培的费用最低30000元，最高可达90000元，而公司每次至少选派2名选手参赛，最多时曾选派了7名选手。

按此推算，公司实际用于培训的费用远超35万元。机械公司副总经理邹峰分管培训工作，他粗略估算，公司每年用于人才培训的支出超百万元。而这只是看得见的支出，还有误工损失等看不见的支出。

机械公司人事部部长辛宪明说：“只要培训需要，费用可以随时申请，全力满足。”

舍得投入，是机械公司保持技能人才水平稳定的关键要素。机械公司是油气集输设备和长输管道设备制造专业化公司，是诸多管道重器的生产研发基地。一方面，产品制造工艺复杂，对操作水平有着较高要求；另一方面，企业承担着解决管道建设中急难险重问题的责任，高技能人才是企业的刚需。

如果将培训看作对人才的投资，这种“砸钱式”培养的“投资回报率”如何呢?

针对这个问题，辛宪明用岗前集训和“师带徒”作了对比。他说，岗前集训的周期是3个月，集训合格的员工可以直接上岗操作，而新人通过“师带徒”达到独立操作水平，则平均需要两三年时间。集训虽然看起来投入大，但能在短时间达到预期效果，“算总账的话，这种培训方式是高效的。”

不过，“师带徒”也一样重要。在车间里，“师带徒”常用于高技能人才的定向培养。如文章开头时所说的四代焊工，主要是靠“师带徒”实现手艺传承的。

除了“师带徒”，与技工学校合作、焊培中心和创新工作室人才孵化、劳动竞赛等都是人才培养的补充形式。

2010年，公司发布了《创新型人才管理办法》，规定操作技能人才在聘期内享受相应的技能津贴，技能水平与薪酬挂钩，对人才成长形成了正向激励。企业级技能专家张志军称，和同期入职的员工相比，他的收入高出两倍左右，多出来的部分就来自各项津贴。王建才的收入更具代表性，远高于一般员工收入。

培训打底，薪酬趋动，成效是显著的。目前，公司技能人才队伍中，高级工及以上技能等级105人，占操作服务岗位总数的53%。各级技术能手16人，多人在全国工程建设系统、集团公司、管道局职业技能竞赛中取得优异成绩。

不搞“大赛职业化”人才为生产服务

特种装备二车间在加工中俄东线所用的汇气管、收发球筒等重要设备，对质量要求非常高，但是有张志军和徐磊等人坐镇，让生产有了保证。虽然已进入高技能人才序列，但他们的工作岗位仍在生产车间，工作内容和同事并没有什么两样，只是技术革新和“传帮带”的担子更重了。

升级不离生产，这是机械公司技能人才使用的一贯原则。

“技”而优则仕，是技能人才常走的成长通道，但杨津瑜对此表达了不同的看法。她认为，技能人才转岗实际上是能力的错位，岗位的转换使其无法发挥出最大价值，会造成人才的浪费。在对张志军等人的职业指导中，她始终强调要立足一线，用已所长解决实际工作中的问题。

2008年以来，公司共有20人在各级各类技能大赛中获奖，12人夺得金牌、金奖及各类比赛第一名，但除董俊军、王建才两位带头人外，所有获奖人员都没有脱离一线。“俊才”创新工作室的各工种人才，也全部是车间里的骨干。

在一些生产制造型企业，优秀员工的备赛、参赛已成了工作的一部分，将技能大赛职业化。机械公司始终坚持大赛为人才服务，而非人才为大赛服务，让选手赛时“从工作中来”，赛后“到工作中去”，把参赛经验转化为生产经验。

截至目前，“俊才”创新工作室的技术革新小有成就：快开盲板高效堆焊工艺广泛应用于西二线、西三线管道工程及云南成品油等项目，累计为公司节约成本23.3万元，荣获2016年河北省优秀QC成果和2017年集团公司焊接专业一线创新成果二等奖。非熔化极脉动送丝氩弧自动堆焊工艺、悬臂式焊接小车、火焰加热器等在产品上的应用与推广都有效提升了公司产品质量和生产效率。

独木难成林构建优良队伍结构

技能人才飞速成长并未让机械公司因此忽视其人才建设中的问题。

尽管公司是国内管道装备制造业的龙头，但近年来，行业低迷带来的市场严冬影响了企业效益，反映在员工身上，就是工资水平偏低。

就技能人才来说，除董俊军、王建才、张志军等“顶尖”人才外，大多数员工的收入并不高，与业内存在一定差距。尽管企业在人才培养、福利待遇等方面对这种差距予以了补偿，但人才流失仍不可避免。目前，公司员工平均年龄42.6岁，加之多年不招收新员工，技能人才面临断档危险。

为化解供需矛盾，企业采取了非关键业务外包、内部转岗、加强员工关怀等一系列措施，一定程度缓解了用人紧张。不过，公司党委副书记、工会主席张福龙认为，人才储备不足仍是企业未来要解决的问题，毕竟，有充足的人才储备才能起到建设保障作用。

同时，肩负着培训责任的邹峰也有他的顾虑。

操作技能人才只是企业三支人才队伍之一。公司管理岗、专业技术岗、操作服务岗的员工占比分别为15.3%、34.9%、49.7%。管理和专业技术人员之和与操作技能人员几乎等同，但在培养的系统化和专业性上，前者明显弱于后者。

“专业技术人才是企业发展的基础和后劲，但目前对于这类人才的培养尚停留于按需培训的阶段。”邹峰认为，公司没有从战略统筹上规划人力资源。独木难成林，他说，正在制订的公司“十四五”发展规划纲要中，将对人才的系统培养做更多规划。

在邹峰看来，公司管理队伍中存在着思维固化、创新意识不够的问题。管理人才通常是企业的大脑，他们的敏锐程度关系着企业的运行速度，而技能人才如同企业的手足。目前，机械公司的手足已足够健硕，更多的精力，可能要放在锻炼大脑、心脏等关键器官的能力和活力上。人才队伍结构优良、各类人才均衡发展，才能让企业不再“捧着金碗挨饿”。

“功以才成，业由才广”。发展是第一要务，人才是第一资源。当前，集团公司上下正在开展提质增效专项行动，提质增效的实施关键在人，寻求人才建设的最佳途径，充分利用人力资源为创效服务，或将是每个单位都应考虑的问题。