从人力“成本”到人力“资本”
——西南油气田公司党建工作发展成就巡礼(四)
□记者 郑海涛
6月15日,集团公司召开全面深化改革领导小组第四十次会议,集团公司董事长、党组书记、全面深化改革领导小组组长戴厚良强调,锚定高质量发展和打造世界一流企业目标,立足长远抓当前,以钉钉子精神把改革抓到位、见实效,确保高质量完成改革各项任务。
如何激活人力资源这一创效细胞,无疑是改革的重中之重。近年来,西南油气田公司通过生产组织模式转型、人才队伍建设、精准激励等各项有效手段,让人力“成本”变为人力“资本”。变革的力量不仅换来真金白银,更有效抵御了低油价“寒冬”。
“油公司”征途优化人力身强体健
“到2025年,实现从‘生产型’到‘经营型’转变,初步建成与国际一流油公司接轨的‘油公司’管理模式。”在2021年工作报告中,西南油气田公司提出明确目标。
一句“与国际一流公司接轨”,给工作报告平添几分豪气。
在谈到释放改革的活力动力,推动公司组织模式、运行机制更加现代化时,报告指出,鼓励各单位在公司核定的机构数量和编制定员内自主动态优化调整机构编制,进一步激发人力资源活力,提高工作质量和效率。
话说得直白,释放的信号也很清晰,就是要千方百计打造更为灵活高效的人力资源运转机制。
一边是“望眼欲穿”,另一边就不能按部就班。其实在此之前,公司已经拉开“油公司”模式改革序幕,围绕人力资源的探索也已经展开。
围绕不断强化主营业务发展这一核心点,公司全面开展“五定”工作,为深化制度改革夯实基础。从顶层设计入手,公司编制出“油公司”模式改革工作实施方案、业务归核化发展方案及实施路线图,确定做强做优4大主营业务、做精做专5类生产保障业务、有序退出4类油气生产辅助与后勤服务业务的发展方向。
家底已经摸清,目标也已确定,公司实施“大部制”“大岗位”改革,公司机关机构与定员同步压减20%,二级单位机关部门数量减少4%,股级机构数量减少58%。改革工作持续推进,2020年,油气田继续压减二三级机构55个。
公司同步推进生产保障业务专业化管理,成立应急抢险、消防、教育培训等专业化机构,强化保障能力。开展矿服系统业务改革,完成三供一业分离移交,对医疗、房地产、乘用车驾驶等业务实施混改。
2020年末,公司全面建成数字化气田。以此为基础,“中心站+无人值守”的一线井站管理模式深入推进,“公司+事业部”的井工程项目专业化管理模式全面构建,“1+1”的重点地面工程建设模式效果显著。
至此,业务布局基本定型,归核化发展路线愈加清晰,公司推出两级管理新模式转型改革“试点”。
2021年1月21日,川中北部采气管理处在四川遂宁揭牌。该管理处实行“公司—新型采气管理区”两级管理架构、“管理+技术岗位”直接用工模式和市场化运营机制,目标直指打造集团公司新型采气管理区建设示范样板。
而在川东北气矿,次新型管理区改革试点正在进行,目的是形成油气矿向新型采气管理区转型过渡的示范样板。在川中油气矿磨溪开发项目部,开展新型采气作业区改革试点,重点探索信息化条件下生产组织模式变革,为老区转型提供清晰路径。
一系列改革“大动作”重塑公司发展新模式,这背后是对长远发展的考量。2020年,西南油气田公司建成300亿战略大气区。进入“十四五”开局之年,公司全面开启“上产500亿”新征程。截至6月30日,油气田2021年天然气产量达到176.7亿方,同比增长10.2%。各种数据表明,“油公司”征途已出成效。
先挖渠后放水实现资源保值升值
44岁的胡雪萍是修文输配气站站长,2018 年1月,原矿服部正处于转岗分流阶段,经过双向选择,胡雪萍来到修文配气站。到了新岗位的她有了新天地,担任修文输配气站站长,成为西南油气田公司2018年度优秀共产党员。2019年9月成为中级输气工、2021年3月取得输气工高级技能等级证书,一路走来,胡雪萍施展才华的平台越来越大。她说很喜欢现在的状态,个人综合素质逐步提升,岗位价值越来越能体现,工作中有充分的获得感、成就感。
还有一些员工和胡雪萍有着同样的经历。
公司通过“五定”工作,显化富余员工近3300人,多出的人员往哪里去?通过有效盘活人力资源存量,促进发展要素进一步向主营业务聚集。
公司下发《员工聘任、组合上岗指导意见》,指导各单位做好员工聘任、组合上岗;制定《优化人力资源配置办法》,明确实施措施减员、挖潜盘存等的奖励措施,以“六个一批”保障显化未定岗人员的优化盘活;先后妥善组织宝石花医疗、油气运营服务和汽车服务公司等混合所有制改革涉及员工的分流安置,积极搭建起业务退出后的人员安置“泄洪区”。
核心业务发展壮大,所需的人力资源从哪里来?公司全面建成市场化用工机制,谋求人力资源配置机制向市场化转型,实现“走出去、转起来、引进来”。
公司编制完善《用工方式转型实施方案》,建立多元化用工配置体系,建立以《业务外包管理办法》为总体框架的业务外包管理制度体系,优选7家试点单位条件成熟的采气、输气、净化(轻烃)、提氦和消防业务开展油气生产非核心操作业务外包试点。
对于成熟的人力资源,公司“揭榜挂帅”,让“能者”脱颖而出。
在双序列改革上,作为集团公司油气田企业建立专业技术岗位序列的首批试点单位之一,公司自2015年起建立了油气勘探、钻完井工程、油气田开发等8个领域的专业技术岗位方向。在22个单位建立了专业技术岗位序列,做实岗位设置、做好岗位选聘、考核、薪酬兑现全流程闭环管理,公司专业技术人才队伍初步建成。
对于技术专家的作用发挥,公司采取竞争选拔或序列转换等方式逐级开展选聘工作,以能力和业绩为指标对技术专家开展考核,年度考核结果与薪酬绩效挂钩,以任期考核作为岗位续聘依据。推行重点项目专家负责制,赋予足够的决策自主权,以分工文件等方式确保专家责权利的落实。
截至目前,公司已对20名专业技术序列专家进行了解聘或低聘,9名技术专家通过序列转换或竞聘进行了专业技术序列晋升,实现了专业技术序列岗位“能上能下”、薪酬“能增能减”规范化和常态化。
企业转型升级,充分发挥人的作用是重要一环。西南油气田公司先挖渠后放水,富余人员从企业余数一跃成为创效分子,成了实实在在的“富裕”人员,开放的资源体系更是助推全员创新创效。“人力”这一资源,不仅得到保值更实现升值。
“指挥棒”效应激发人员主体活力
1月27日,西南油气田公司2021年工作会上,对在建成300亿战略大气区中作出重大贡献的三名员工授予“突出贡献奖”,这在西南油气田公司总经理特别贡献奖中尚属首次。一石激起千层浪,该项举措在干部员工中引起热烈反响,潜移默化地激发干事创业的热情。
这件事情折射出的,是抓住人力资源关键点,实施“精准考核+精准激励”,发挥“奖励一个,带动一片”的引领作用,激发员工创效潜能。
精准考核上,公司进一步解开束缚,持续放大绩效这一硬核“指挥棒”效应。
公司形成绩效考核“制定—沟通—评价—应用—提升”的闭环管理,在顶层建立绩效管理督导机制。将组织和个人绩效考核结果纳入绩效综合应用系统管理,实现“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的全员绩效考核。
推行多元化的绩效考核,中层领导人员采用“工作业绩70%、能力素质评价30%”的多维度考核。机关部门领导人员副职及以下员工与正职业绩考核结果挂钩,实行同层级排序。其余员工按照三支人才队伍分类组织考核,考核结果按比例强制排序。
公司划分生产、科研、市场竞争、保障和管理等五个业务板块,板块内各单位指标设置和权重原则趋同,考核结果限定在板块内部排序。设置板块系数、单位经营管理难度系数等挂钩参数,用于评价不同业务类型单位的业绩贡献,增强不同板块单位领导人员综合业绩分值的可比性。
同时,单位考核结果与单位工资总额分配、先进集体评选和领导人员绩效奖金挂钩,个人考核结果与员工绩效奖金兑现、非物质奖励、岗位调整等挂钩。同一板块内单位领导人员正职绩效奖金考核兑现最大差异为15%,所属单位领导人员正职绩效奖金考核兑现最大差异可达21%。
有了精准考核为前提,公司进一步实施精准激励,打通人力主体活力释放的最后一公里。
从年度工资总额中拿出一定比例,对技术技能骨干、管理骨干、班组长等进行精准激励,持续稳定核心骨干和关键岗位员工队伍。
构建“岗位工资、津贴补贴、绩效奖金、项目奖励、成果转化奖励”五位一体的科研人才激励机制,对紧缺的高精尖人才,实行协议工资制,薪酬水平率先与劳动力市场价位接轨。
对科研项目长、国家重大专项科研人才、高端技术人才、班组长、企业技能专家及以上高技能人才的奖励金额单列支持。
“‘十四五’期间,将构建以‘岗位价值+业绩贡献’为基础的宽带薪酬分配体系,进一步探索超盈奖励政策,引导员工向艰苦边远地区和上产新区流动。”公司劳动工资处负责人表示,精准考核、精准激励将成为推动管理精细化的“增速器”。
企业低成本高质量发展的“内核”,在于有着充沛的人力资源支撑。而今的西南油气田公司兵强马壮,昂首迈上“上产500亿”的新征程。