■通讯员 张晓丹 刘鹏
改革，是一场势在必行的深刻革命，也是一条永不停歇的进取之路。对于大港油田采油一厂这个已开发半个多世纪的采油厂来说，更是如此。
老油田开发后期，开发总井数逐年增加、员工队伍老龄化不断加剧、持续大幅度自然减员，采油一厂用工总量短缺和结构性缺员的问题日益突出。如何在老油区趟出一条盘活人力资源的“新路子”，成为摆在高质量发展之路上的瓶颈难题。
对此，采油一厂深化“油公司”模式改革，将第二采油作业区作为新型采油作业区建设试点，围绕“生产力中人这最活跃的因素”，深化改革，走出一条有效果、有效能、有效率、有效益的发展之路。
“整合+精简”以机构变革“提效率”
发展出题目，改革做文章。面对固有生产模式与人员现状不适应造成的机构臃肿、决策效率低、流程繁琐等问题，采油一厂以“大班组、扁平化、低成本、高效率”为原则，科学整合第二采油作业区资源，大幅精简机构，实现“大班组提效率”。
采油一厂依托信息化建设，从基层采注组入手，在确保各项生产工作顺利开展的前提下，将第二采油作业区原来7个采注组按照所辖区域、产量规模等，合并为3个采注组，同时撤销2个注聚站，将注聚业务划归至采注组。在作业区二线班组改革方面，将4个班组整合为3个，不断提高整体管理效率和反应速度。改革后，作业区机构数量较之前减少53%，人员数量缩减29.1%。“大班组”模式不仅使管理更加高效顺畅，也有效降低了人工成本。
针对近两年作业区资料岗位人员锐减50%的现状，采油一厂借数智油田建设东风，统筹资料专业化集成管理，在作业区层面组建大资料室，将作业区和三个基层班组的油水井报警监控、油水井动静态生产数据录入、设备运行资料、班组日常资料等进行统一管理，不仅优化出8名资料岗人员补充到一线采油工岗位，还减轻了一线班组的资料工作量，进一步提升了作业区资料运行效率。
“调整+优化”从员工队伍“挖潜能”
改革举措越是精准，就越能发挥“四两拨千斤”的效果。采油一厂深挖作业区员工队伍潜能，进一步优化低效岗位，整合关联岗位，助推人力资本不断增值。
“我们打破岗位界限，推行‘一专多能、一岗多职’的大岗位设置，原来两三个岗位的工作，现在只需要一人负责，大大节约了人力。”提起作业二区推行的“大岗位”模式，第二采油作业区经理曾勇十分感慨，小小的改革举措不仅能释放出富余的二线员工，还能激活员工“大能量”。
“大岗位”模式是第二采油作业区优化岗位配置、调整管理模式的一个缩影。此外，作业区还推出精准有力措施，每一项都落地有声、开花结果。
第二采油作业区调整夜巡模式，将2个夜巡片区合二为一，配套对“线上+线下”夜巡点位进行优化调整，显性富余出5名人员；将2个注聚夜班岗位与加药岗合并，优化6名员工；撤销全部专职司机岗位，由通过准驾考核的岗位员工兼职驾驶员，优化出4名员工……截至目前，该区共计优化出18名富余人员，按照“核心业务按标准配齐配强，非核心业务非必要不增加”的原则，将其补充至采油一线岗位，岗位缺员问题有效缓解，核心岗位人员力量明显增强。
“承包+激励”向机制创新“要效益”
面对新型采油作业区建设带来的重大机遇，第二采油作业区更是以主动作为的姿态，在管理机制创新上做文章，将人力资源“主动权”牢牢把握在手中。
瞄准油气生产主营业务，在实现生产现场可视化、数据采集自动化、动态调整精准化的基础上，大胆进行采注组承包制改革尝试。选取改革条件较好的采注二组作为试点，精选部分“精兵强将”对班组全部271口油水井进行承包，负责油水井的日常巡检、维护等工作。在个人收入方面，鼓励能者多劳、多劳多得，将业绩薪酬与设备管理情况、产量运行情况等指标硬挂钩，激发员工主动性、积极性。
“虽然说新岗位比较辛苦，担负责任也大，但月收入比原岗位高出不少，每天干得充实且愉快。”该组管井工梁玉鹏说道。改革后，该班组员工由18人下降至8人，人均管井数由15口增加至34口，实现了劳动生产率翻番。
随着新型采油作业区改革重锤阵阵落地声，近两年，第二采油作业区累计盘活用工36人，油气产量超计划线运行，人均劳动生产率同比增长18.8%。
如今，以第二采油作业区为示范，采油一厂正在加紧实践，努力探索形成一批可借鉴、可复制、可推广的改革经验，为“油公司”模式改革提供“红旗样板”。相信随着更多后续改革举措的出台，采油一厂“精干高效、效益优先”的高质量发展道路将越走越宽阔，为国内一流数智油田建设提供有益的人力资源改革样本。