作为集团公司矿权流转示范区块、华北油田“油公司”改革试点单位的巴彦勘探开发分公司深化改革创新，坚持“两新两高”工作定位，推进“1+N”用人模式，实施“管理+技术”综合管理支撑体系、推进“一全五化”管理模式、落实“五大五同”管理机制，打造与主营业务发展相适应、机构管理高效运行的机构扁平化、大部室、大岗位的巴彦“油公司”模式。

油田公司执行董事、党委书记修景涛今年上半年调研巴彦分公司时强调，巴彦油田的开发建设，一定要坚持“两新两高”指导方针，真正把“油公司”模式的新体制新机制落地靠实，以“管理+技术”的路线方式，做到市场化用人、制度化管人，保障巴彦油田建设高效运行，建成中国石油油田高效产能建设的一个模板。

巴彦分公司“油公司”模式的核心是以实现企业价值最大化为目标，确立以“业务归核化、辅业专业化、机构扁平化、运行市场化、管理数字化”为建设方向，科学构建新时期高质高效的新油田。

巴彦分公司推进高效建产，为何要实施“油公司”模式？巴彦分公司成立之初，如按照冀中传统采油厂运行模式，需要组建1000至2000人的队伍，且各业务专业技术力量难以短期形成即战能力，不能满足“新时期会战”需求，各项成本也势必居高不下。按照公司深化经营管理改革部署，打破“大而全、小而全”的传统采油厂运行模式，创新经营管理理念，增强提质增效手段，实施“油公司”模式，成为巴彦分公司建立新的管理体制和市场化运作机制的必由之路。

巴彦分公司成立至今，按照“油公司”模式高质量推进各项工作，用实干和担当向公司交出了一份满意的答卷，高质量发展迈入新境界。

以新理念擘画新格局。作为公司增储上产主战场，巴彦油田建设面对外围新区勘探的高难度和发展的高标准双重压力，单靠油田内部传统力量，短时间很难实现突破。巴彦分公司冲破思维旧框框，以新理念谋划新布局。在对国外“油公司”运行模式进行充分调研、对标兄弟油田的先进管理经验之后，按照公司总体部署，科学顶层设计，构建打造与巴彦分公司主营业务发展相适应和机构管理高效运行的机构扁平化、大部室、大岗位模式，实现用最少人干更多事。

以新机制激发新活力。针对巴彦油田地处偏远、社会依托差、新建产能区急需各层面人才开疆拓土的客观实际，巴彦分公司创新制定“1+N”用人机制，“1”为巴彦分公司，“N”是经验丰富的承包商、优质高效的服务商和技术精良的专业支撑队伍。为此，巴彦分公司在公司范围内遴选专业技术水平高、综合管理能力强、爱岗敬业勇担当的精兵强将，按照“一人多岗、一专多能”大岗位制原则构建大部制劳动组织架构，由原来的“三部一所”调整为现在的5个科室3个中心5个临时机构，实现134人管理传统采油厂全业务链。与同规模采油厂相比，实现管理成本大幅降低、管理效率有效提高的完美剪刀差。

以新策略撬动新动能。巴彦油田作为公司重点高效产能区，勘探开发“加速度”，专业领域多方延伸，造成人员数量不足、专业结构不完善、管理和工艺亟待提升等问题。公司副总经理、总地质师沈华指出，要着力研究解决当前生产运行过程中出现的新情况新问题，强化管理创新、强化体系支撑、强化技术引领，让数字化管理水平发挥最大效率。基于此，油田公司全力支持巴彦油田建设，创新实施“管理+技术”的新油田开发建设综合管理支撑体系，组建“三个一线”项目部，领导靠前指挥、专家靠前指导，引入施工、技术、安全管理、辅助服务等各种专业团队，（下转第三版）