“一出生， 便风华正茂” ， 这样形容巴彦分公司的发展不足为过。

2018 年以来， 华北油田迎来了跨入新世纪以来难得的历史级机遇， 发现预测储量达 1.15 亿吨的整装新油田——吉兰泰油田， 并计划 2019 年完成产能建设 30 万吨， 未来 5 年有望形成百万吨产能规模， 成为华北油田的“第三增长极” 。

作为华北油田首推的 “油公司” 改革试点， 巴彦分公司是改革的 “探路者” ， 肩负着先行先试、 探寻规律的使命，也承载着复制推广、 带动全局的责任。成立近半年来， 巴彦分公司深入谋划、 大胆尝试， 探索走出了一条以 “变”求解的高质量发展之路， 走在了集团公司首批矿权流转区建设的前列。

小公司干大事： 为什么这么干？

新形势需要新机制

以往需要两至三年完成的新油田产建工作， 巴彦分公司要用一年时间完成； 吉兰泰油田地域条件决定了不适宜大兵团作战， 更不适宜拖家带口。外围新区勘探的 “高难度” 和发展要求的 “高标准” 双重压力， 单靠华北油田内部的传统力量， 短时间很难实现突破。

老办法解决不了新问题、 产生不了加速度、 满足不了新要求， 改革创新就成了唯一出路。

“这是超常规的工作， 必须要靠超常规的体制作保障。 ” 巴彦分公司经理闫睿昶说道。所谓 “超常规” 的体制是指分公司实行的 “油公司” 模式及运行机制。其核心就是以实现企业价值最大化为目标， 舍弃石油会战模式， 建立市场化机制， 实现 “百人百万吨” 目标， 将其打造成中石油矿权流转示范区。

为何要打破 “大而全、 小而全” 的运作模式？

上世纪80年代以前， 油田建设多采用不分甲乙方的大会战模式。 “要住房，自建队伍盖房” “要喝水， 自建井队打水井” “小孩没人管， 自建托儿所” ， 物探、钻井、 测井、 测试等全部都要组建自己的队伍， 自然而然地形成了 “大而全、 小而全” 运作模式。这种传统会战模式是当时低生产力水平下的必然选择， 最大限度地调动了全国石油战线甚至全国的力量， 甩掉了中国贫油的帽子， 创建了完整的石油工业体系。

然而， 随着社会化、 专业化分工越来越细， 石油会战模式下的 “大而全、 小而全” 模式反而成了提高资源利用效率的负担， 尤其是在低油价下劣势更为凸显。从长远看， 服务队伍的专业化、 社会化， 尤其是市场化是必由之路。

小公司干大事： 该怎么办？

新思维激发新活力

在2018年取得重大勘探突破的基础上， 华北油田今年以勘探开发一体化的形式， 加快吉兰泰油田建设。截至8月初， 该区域累计打出8口高产探井， 产建投资远低于股份公司平均水平， 这得益于巴彦分公司新的运行机制。

分公司建设之初， 便制定了 “1+N” 用人机制。新机制如何撬动发展引擎？

巴彦河套地区地处偏远， 远离冀中。没有冀中作为依托， 对于巴彦分公司来说是一把双刃剑。短期看， 虽然开疆扩土的过程很艰辛， 需要与地方基础支撑和服务行业进行多层次的深度沟通， 打开油地联合通道， 建立健全合理的市场化机制； 长期看， 脱开了 “油公司” 内部关联交易企业的掣肘， 彻底避免了 “大而全、 小而全” 的经营模式， 对分公司真正运行 “油公司” 模式创造了良好的契机。

“我们直接在开发井上取探井的芯， 在探井上试开发的油。这种顺畅的关系直接得益于分公司勘探开发一体化机制。 ” 闫睿昶说道。

不分勘探岗和开发岗， （ 下转第三版）