（上接第一版） 在股份公司板块领导精心指导下部署一系列井位。

其中， 2018 年 4 月部署的JHZK2井在太古界打出油流， 坚定了找油信心； 2018年7月底试油的吉华2X井获日产10.26立方米工业油流， 取得重要勘探突破；2018年8至11月钻探的吉华4X井、 吉华8X井分别获得超过200立方米和300立方米的高产工业油流， 发现油层均超过200米。

目前， 吉兰泰油田9口井试采产量相对稳定、 平均单井日产15吨以上， 证实为优质效益储量区块， 新增预测储量 1.15 亿吨；同时， 按照勘探开发一体化部署， 加快评价动用， 部署5口评价井均获成功， 单井最厚油层超过600米。

由于成果突出， 新发现的吉兰泰油田已成为中国石油 “内部矿权流转的代表性成果” 。

对标提档、 敢闯敢试，是化解管理僵局的出路

以初期建产30万吨为目标的吉兰泰油田， 如果按照传统油田开发方式和机构设置， 势必造成机构臃肿， 油田背上沉重人员和关联交易包袱， 不利于进一步做大做优。

为实现效益最大化， 华北油田对标国内外先进油田 “用最少人做最多事” 的管理经验， 打破传统 “大而全、 小而全” 机构设置和关联交易模式， 推行以市场化运作机制为主的 “油公司” 管理模式， 确保巴彦河套盆地从第一个油田就以较高标准运作。

为推进一体化管理， 华北油田成立巴彦勘探开发分公司， 从项目部模式迅速转变为分公司体制。按照冀中传统采油厂模式， 需要组建至少一千至两千的人员队伍， 势必造成投资居高不下。分公司对国外油公司的总体运行模式进行充分调研， 并学习国内油田先进管理经验， 创新形成具有华北特色的 “油公司”体制。

打造高效管理龙头。他们推行机构扁平化， 实行一人多岗、 一专多能的大部室制， 将常规机关六七个科室的设置， 合并为综合管理部等3个大科室和1个工程地质所， 减少管理环节；同时， 推行 “1+N” 灵活用工机制， 其中 “1” 为分公司在册员工，“N” 主要由各单位支援和社会用工为主， 实现以较少资源、 调动最大队伍目的。

立足市场保障运维。他们打破内部关联交易承包模式， 以规范的招议标为手段， 面向全行业开放市场， 邀请五大钻探公司和内煤集团等具有资质的地方企业参与油田开发建设； 同时，与油田科研单位和社会科研院所合作， 分层次、 分模块解决诸多地质和技术难题； 此外， 引进与地方关系良好的服务商、 供应商从事辅助业务， 推进降本提效， 增进油地关系。

通过这些举措， 预计整个项目能够做到百万吨产能用工不超100人， 达到国内领先水平。

效益建产、 低价找油，是保持竞争实力的基石

提高勘探开发力度， 并不意味着不惜血本、 不计后果去拿“亏损油” ； 油企要想可持续发展、 保持市场竞争实力， 必须确保找油找气要有效益。

在没有后勤依托、 一切靠白手起家的新油田、 新区块， 如何避免建设项目成为投资的 “无底洞” 、 能够产出 “效益油” ， 是华北油田亟待解决的棘手难题。

吉兰泰油田产能建设项目，是整个巴彦河套盆地上万平方公里矿权区油田开发的开篇之作。为确保这个项目有效益、 可持续， 华北油田巴彦分公司从资源源头做起， 重点预探北部河套盆地， 寻找接替区带， 并甩开南部巴彦河套盆地， 努力寻找富集资源； 同时， 采取 “井、 营分离” 和“大井丛、 工厂化” 作业模式， 节约建设投资。经测算， 每桶油气勘探发现成本仅为股份公司平均水平的三分之二左右。

要想每一分投资都要花在刀刃上， 就要学会精打细算。巴彦分公司推行勘探开发一体化模式开发新油田， 探井、 评价井、开发井同井场部署， 统一价格体系， 并根据业务需求合理调配使用资金。通过重新确定市场化工程价格体系， 单项工程定额对比关联交易下降二至六成。

目前， 华北油田在巴彦河套盆地的吉兰泰油田建设， 正按照股份公司 “高水平建设” 的总要求稳步推进。预计整个盆地的中南部， 未来6年将建成百万吨油田。