产量分开挂钩考核、 吨油绩效奖励、 增人不增资减人不减资、 成本创新考核、地质工程组室区域整合……一系列革故鼎新的制度措施， 将采油五厂每名员工工作业绩与单位效益紧密相连， 员工们成为企业改革创新、 经营管理最活跃的 “细胞” ， 如 “涓滴汇海” 凝聚起全体员工智慧， 合力激发出采油五厂整体经营蓬勃活力， 业绩水平实现连续4年稳步攀升。

近4年， 采油五厂作为油田公司原油上产单位， 进一步深化改革， 稳步推进企业经营模式由成本中心向利润中心转变， 加大效益考核力度， 增加利润指标权重，让 “企业要经营， 收入靠挣取” 的观念不断深入人心。

      设立『新井贡献奖』

产量考核生产成本

把吨油成本管理权全部放到基层，从 “职能部门管钱管事， 基层单位来执行” 转变为 “基层单位管钱管执行， 职能部门来服务” 。

聚拢 “精气神” ——从要我干到我要干， 新局面展现 “自生长”

随着改革的逐步深入， 企业必然会遇到没有接触过的事情，必然会遇到没有处理过的问题。面对新形势新任务， 采油五厂厂长李仰民深有感触： “思想观念能否及时更新转变， 将成为能否保持高质量发展的关键。 ”

对于企业发展来说， 一小部分人关于经营管理的逻辑和思考只是一种设计和假想。将设计和假想有效落地， 带动全体干部员工参与其中， 休戚与共， 形成上下一盘棋思想， 共同收获资源分配的价值， 才是破题解困、 提质增效的要义。

这个厂将聚拢全员 “精气神”放在首位。各单位领导尤其是党政主要领导， 率先垂范带领员工学习国家、 集团公司、 油田公司改革精神和相关制度， 学习五厂出台的深化改革、 业绩考核相关制度， 把握形势要求， 进一步转变观念， 把大家的思想聚焦到健康发展、 高质量发展上来。

其中， 引发员工的 “信任和思考” 成为建立目标价值关系的重要一环。这个厂充分发挥思想政治工作作用， 通过恳谈会和职代会意见征集制度， 建立起良好的沟通渠道， 发言代表成为第一批主动向员工们宣讲改革、 考核等相关政策、 措施的 “代言人” ， 并在厂党委、 各党支部的观察、 鼓励下， 成为凝心聚力的重要力量。

当原本一个中心变成多个中心时， 出台的深化改革、 新考核政策的生命力和可持续性就会得到加强。作业区、 井站、 班组层层思想传递， 以及微信群、 订阅号这些自媒体宣传阵地， 在短时间内完成了思想引导和新局面的 “自生长” 。

“现在， 员工们拿到手里的文件、 考核办法， 不再是每年例行的一纸文件， 而是成为主动作为、 发挥自身价值的一种平台。 ” 该厂党委书记陈繁华说。

困局突破，新局面形成。这个厂连续 4 年修订完善适应当前扩大经营自主权、 适合自身实际的业绩考核办法， 得到有效落实， 促进了各项工作上新台阶。

撬动综合价值——从追产量到挣产量， 精准破局提质效

企业有效益才能行稳致远。因此， 采油五厂将 “提质增效” 作为深化改革、 业绩考核着力点， 实施 “三个聚焦” ， 推行专业管理，以 “绩效杠杆” 撬动综合价值， 推动该厂稳步跨入高质量发展新行列。

聚焦资源基础， 实现储量有序接替。今年， 这个厂加大晋45断块新层系老井复查， 构建束鹿西斜坡 “地层超覆油藏” 新模式，积极评价束 21 断块、 晋古 14-5断块南北区域， 压裂措施启动闲置储量， 为重上50万吨夯实资源基础。

聚焦稳产上产， 优化调整三大结构。调整产液结构、 注水结构、 产量结构。其中， 扩大整装集中建产， 压减零散点建产， 90%井位采用丛式井组， 产能建设已完成全年指标的93.7%。

聚焦降低成本， 深入推进三大系统优化。通过优化采油系统生产参数、 优化注水系统设备运行参数、 优化站场及管线运行参数， 降低3个系统运行费用。药剂费用相比去年同期降低 11%， 吨液耗电量降低0.01%。

同时， 推行专业管理， 以创新驱动升级发展。

——夯实管理架构， 持续完善管理体系。从顶层设计入手，持续修订完善由 “体系文件、 专业内审、 业绩考核” 为基本要素的管理体系， 推进三者互相支撑、 互相印证、 互相促进。

——实施独立评价， 切实发挥管理作用。通过专业管理内审工作， 对各类业务和经营运行情况开展独立评价， 从专业角度衡量和促进管理水平持续稳步提升。

——明确激励导向， 不断强化管理功能。19个专业部门每年4次全覆盖对标检查， 每季度按综合类、 安全类、 环保类进行排名，排名第一给予人均核定奖励， 排名末位实施人均核定扣罚。

这个厂深化改革的重要看点就是创新将产量指标按商品量考核。老井自然产量与各采 （输） 油作业区、 工程技术研究所挂钩考核； 新井、 措施井总产量与地质研究所挂钩考核； 其他单位与全厂总产量挂钩考核。

创新一： 实行 “吨油奖励” 考核方式， 将各作业区绩效工资总额与年度老井自然产量进行换算， 得出相应吨油奖励额度， 从18 元/吨到 64 元/吨不等， 年初一经核定， 全年不变， 增人不增资， 减人不减资， 各家凭贡献交油挣钱。

创新二： 对于新井和措施产量， 除通过优质产量完成考核年度总指标之外， 对新井投产相关单位进行超额激励， 设立新井贡献奖。投产时间越早， 当年新井贡献率越高， 奖励额就越高。

创新三： 专业管理实施闭环考核， 设置 “产能建设” 和 “措施运行” 两个闭环， 改变以往各部门单打独斗效果不佳局面， 强化参与部门协调联动， 实行 “下游部门考核上游部门， 上游部门对下游部门负责” 的考核方式， 环环相扣， 及时发现问题， 指导修正下一轮运行， 促进生产建设提速增效。

切中时弊、 提质增效的改革举措， 激发员工创造单点价值， 撬动更多综合价值。促使作业区领导从管生产到管经营， 员工从拿工资条发钱， 转变为用吨油挣钱，员工交一吨油、 挣一吨油的钱。“现在， 越来越多的人主动挣产量， 用多劳动多贡献来提高自己的收入。 ” 高邑作业区赵76站采油岗员工王晓军说。

画好成本曲线——从看着干到算着干， 用数据讲好经营故事

今年， 采油五厂干部员工思想观念出现了一个新变化： 不再看着工作指标干工作， 而是算着工作成本干工作， 每个人心中那根由数据连成的运行成本曲线， 成为个人计算收入的 “效益线” 。

而这个变化来自该厂今年创新实施的 “产量考核生产运行成本” 改革举措。这个举措将一年生产运行成本额度， 下发给6个采油作业区和1个作业大队， 让7个单位主要领导结合生产实际， 将额度分配到每个月， 用曲线显示每个月应该完成额度， 依据各单位经营考核数据指标曲线， 超出每月指标按 20%进行奖励， 反之进行相应扣减。

“这个举措让我厂逐步从生产文化走向经营文化， 从今年前5个月考核结果看， 各单位对成本把控的能力越来越强。 ” 厂企管科科长王达说。

今年， 这个厂把吨油成本管理权全部放到基层， 从以前的由职能部门管钱管事， 转变为基层单位管钱管执行， 职能部门来服务。

在这个厂 《2019年经营管理考核文件汇编》 中可以看到： 各个作业区的吨油成本， 只是按照吨油成本核算进行整体下放， 不再分解成单个费用予以控制， 作业区可以在动力费、 材料费、 修理费、 作业费之间自由串换， 根据自身实际运行情况打好算盘， 让作业区领导班子完成向职业经理人的转变。

辛集作业区主任马永伟说，今年按月考核运行成本， 锻炼了作业区、 班站管理人员的管理能力， 让他们的理念由生产运行向生产经营转变。

另外， 为实现单井和井组的自主管理， 这个厂还将注水量调配和检泵作业安排权下放到了作业区， 让管油水井的人更了解油水井。

从看着干到算着干， 该厂干部员工现在的头等大事就是计算发生成本， 要算减掉所有成本后的利润， 个人的经营状况与单位、个人的收益情况密切相关。高邑作业区主任闫斌有感而发： “现在， 作业区不仅要统筹好全年的开销， 更要细化到每个项目、 每笔费用的支出， ‘会花钱’ 也是一种成本节约。 ”

“算好个人账， 讲好经营故事” ， 正在让这个前进在 “迎接新挑战， 重上 50 万吨” 新征程的采油厂， 焕发出前所未有的活力和生机。