2019年，建设公司实现收入47523万元，净利润770万元，彻底甩掉了近20年的亏损帽子，开始挺直腰板，为油田“挣钱”。
这完美的“官宣”，是油建人奋斗出来的！一年来，建设公司在吉林油田公司的正确领导下，积极谋求摆脱经营困境和生存压力的办法。广大干部员工紧紧围绕《纲要》落地生根，以服务油气上产为目标，以持续推进深化改革为手段，不断做精产能建设，做大生产服务，从而打造了“吉林油建铁军”新形象，迎来了稳健发展的春天。2019年，建设公司全面完成生产、经营、安全、党建等各项业绩指标并创历史最好水平，为吉林油田公司超额完成产量任务贡献了自己的力量。
聚力：从融合到心合
轻霜冻死单根草，狂风难毁万木林。2019年，是建设公司历史上最难的一年。工作量在激增，工期在缩短，标准在提高。而人员，却已从曾经最多的3200人，降到了仅剩782人。如何用最少的人，来打赢、而且也必须打赢的这场攻坚战呢？
心齐，无疑是最好的“利器”。筑牢理想信念，抓融合。以“不忘初心、牢记使命”主题教育为契机，建设公司党委围绕深化改革发展实际，充分发挥党组织的政治核心作用，进一步筑牢广大党员干部理想信念，不断凝聚改革发展正能量。打破党建与生产经营工作不能相融相促的壁垒，切实将党建工作融入生产经营管理全过程，将党建工作量化指标纳入2019年全年考核目标之中，与生产经营工作指标同计划、同部署、同实施、同考核，层层签订责任书，做到工作有方向，行动有目标，实现了党建工作与改革发展无缝对接。
推进队伍建设，促心合。强化操作、技术、管理三支队伍培训，全面培养一岗多能、一专多能员工，有效缓解了基层单位及生产一线缺员现状。并通过劳动竞赛、岗位建功等多种方式，不断提升队伍整体工作效率和效能。同时，通过家文化、廉政文化、安全文化建设，时刻营造和谐共融家风，使员工牢固树立“大河有水小河满”思想，主动将个人幸福与企业发展相结合，从而最大限度激发出为企业发展作贡献的热情和激情。
同时，2019年，吉林油田公司党委和公司始终心系油建一线，各级领导干部多次深入现场进行调研指导，靠前指挥、解决问题，这为2019年全年各项业绩指标的顺利完成提供了巨大的精神支撑。广大干部员工心合、力合，迅速形成了万众一心、合力攻坚的强大力量。
改革：从变化到变好
不触动利益的改革不是真正的改革。但从变化到变好，是个漫长而焦灼的过程。
2018年3月，按照吉林油田公司“给予解决建设公司800名员工人工成本的工作量”政策要求，建设公司几经思量和行动，积极稳妥地完成了732名员工转岗分流任务。2019年，建设公司立足当前，着眼长远，打破固有的条条框框，又进一步优化人力资源，重新调整现有组织框架，创新经营分配制度，从而有效释放了改革发展新活力。
优化人力资源助发展。依据自身业务发展定位，机关及附属机构由原来的16个压减为12个，压减了25%。两级机关人员进行岗位描述写实，并根据工作量来重新确定人员标准配置，机关科室压缩了31%，各科室科员平均压缩了20%。撤并基层单位4个，基层站队机关管理人员由原来的316人精简为137人，压减了56%。并成立了具有创效潜力的六大安装项目部，“一对一”驻点为油气生产单位提供服务。同时，进一步将项目经营管理人员调至工区统一管理，以弥补人员分流后所产生的人员缺口，保证各项目顺利运行。从而从上到下，用合适的人干合适的事、用关键的人干关键的事，真正建立起了一整套务实、精干、高效的组织架构，为企业高效发展提供了坚实保障。
改革经营政策增动力。以“利润”为中心，重新完善《绩效考核实施细则》，建立科学有效的综合考核指标体系。以岗位评估及利润考核为重点，按工种、按岗位重新分配绩效系数，并遵循“计件”方式来体现多劳多得，逐步形成了“上岗靠竞争、竞争凭能力、工资自己挣、收入看贡献”的新分配理念，薪酬激励作用凸显。其中，下达考核指标以各基层单位人员数量为基数，增加边际利润的考核权重，倒逼基层主动作为，开源节流。同时，将计件奖金与艰苦岗位津贴捆绑发放，向多劳动、高技能、高效益的岗位倾斜，真正拉开了项目之间、前后线之间的薪酬差距。2019年，安装一线操作工人与后线管理人员月奖金最大差额达到了4000多元，全员比学赶帮超，营造了干事、创业的浓厚氛围。
管理：从治标到治本
管理的好坏，不仅决定着企业当前的生存状态，更决定着企业长远发展的品质。
建标和对标，2019年，建设公司在整个生产经营管理中划出的“重点”。而且，精细管理，使建设公司发生着从治标到治本的转变。
精细制度管理。重新梳理管理制度与流程。对改革后的土建队伍使用、配件外采、外委修理、耗材及措施用料等22个管理界面、26项流程重新进行梳理和改造，确保精简又实用。强化生产经营过程分析。聚焦经营效益、市场开发、资源利用等重点，月分析、季考核，实施关键业绩指标过程预警，从事前、事中、事后层面，深度参与经营管理全过程，并及时对完工项目开展损益剖析，为后续项目实施提供科学依据。其中，通过对乾安153等5个重点项目进行损益剖析，共得出了9大项、126条管理提升建议。
完善项目承包管理。通过包质量、包安全、包工期、包服务、包成本，全面实施工程项目承包。2019年全年公司级项目承包16项，站队承包342项，为项目整体盈利奠定了基础，2019年全年综合边际利润率增长了2%。进一步完善项目成本核算体系，强化项目规范管理。实行会计、成本、劳资三大核算，明确从预算编制审核、指标下达、结算回款、绩效考核到总结关闭的全过程管理责任和工作标准，定期分析项目成本与利润，确保成本可控、效益最佳。加强项目前期策划。建立内部市场。为内部劳务互供、材料平库、设备租赁、维修保养、工程分包等一切结算工作提供制度保障。
强化目标成本管理。实施成本建标。对标国内先进油建企业，全面开展成本建标工作。2019年全年生产服务业务建标6大项、73小项，产能业务成本建标有序进行，实现了成本可控、运行高效。
同时，2019年年初就预测全年损益指标，层层量化利润指标，层层量化成本责任，真正实现了千斤重担大家挑、人人肩上扛指标。
同时，强化审计管理。打破原来“干一年活儿，年底统一结算审计”模式，将项目各项要素统一纳入审计监察工作的日常，实施时时审计，事事审计，不断拓宽审计范围，提高监察效果。
运行：从高效到高远
时间在哪里，成效就在哪里。多年来，建设公司主要承担着吉林油田产能建设和矿区建设施工任务，业务单一，创效能力不高。而如今，从“建厂建站铺管线”的传统业务到多元化生产服务业务的拓展，使建设公司基本实现了“两手抓，两手硬”的目标，企业也从当前的高效运行，奔向更加高远的未来。
2019年，建设公司共完成产能建设工程288项，同比增加了75项，结转工程140项，同比减少了67项，产能建设业务取得了三年来同期最好成绩。全年有效施工工期331天，较每年增加了2个月；木17、德深、城深、红木管线、长岭净化站等重点工程均按期完工；建设标准化现场16个，同比增加了8个；预制能力平均达到60%以上，较2018年提高了10%。同时，生产服务业务收入超亿元，已成为建设公司重要的经济支柱。其中，成熟的油管内衬业务、水平定向钻、抽油机稳安等业务已逐步在油气生产单位铺开；新实施的水平螺旋钻业务正取代传统顶管技术，扩大了市场占有率。同时，外部市场的吐哈项目部业已成为吐哈油田最为倚重的产能建设优质服务商。
然而，这一组亮堂堂的数字背后，不仅是实干成就发展“硬核”的勇气和担当，更是全体油建人常年驻守荒原、风餐露宿的执着与奉献。
长岭气田天然气处理中心增压及净化地面工程，是建设公司第一次与西南设计院进行的EPC合作项目。面对焊接工艺复杂、焊接材料特殊、设备吨位较大、安稳精度要求高等各类“清规戒律”，项目部及时成立攻关小组，并在人手严重不足的情况下，选派人员到兄弟单位取经学习，最终实现管网焊接一次合格率100%，打破了油建历史上前所未有的焊接纪录；乾安联合站污水处理系统改造工程和非常规项目管理公司让70接转站工程，均是公司级重点工程，对工艺、土建、输电、仪表等各路工作均提出了严峻考验。直面工作量大、时间紧张、工序繁琐，人员设备调整频繁，秋冬跨度施工难度大等多重压力，建设公司牢固树立精品意识、服务意识，合理调整施工力量，规范管理流程，起早贪晚保工期，在较短时间内完成了上级交给的各项施工指标，得到了有关领导和部门的高度肯定；龙深306集气脱水站扩建工程，要建设安装加热节流撬、计量分离撬等大型设备7座，站内地下管网铺设、地上高架管网铺设、新老站碰头衔接等各类施工交叉进行。在这极端繁重的生产任务面前，油建人不等不靠，铆工、水焊、氩弧工等分4组同时施工，不舍昼夜，不分你我，历时2个月主体全部完成……一个项目，一个故事；一段管线，一种精神。一年来，油建人不忘初心担使命，于焊花飞溅中，书写着无限的智慧与忠诚。
这里，曾有着藩篱的羁绊，但奋起的脚步，从没有忘记出发。
这里，已走出了一条新路，但继续接力奋斗，他们不负韶华！
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。紧跟创新型可持续发展油田建设步伐，油建人正高举旗帜，厉兵秣马，以吉林油田公司“重上五百万”为前进的号角，不服输、不放弃，为完成未来三年平稳过渡、强身健体、提质增效的“三级跳”，踏上了稳健发展的新征程！